Håndtering af ensomhed på arbejdspladsen

I Storbritannien føler 36 % af befolkningen sig mere ensomme nu end før pandemien. En undersøgelse fra 2023 viste, at 85 % af voksne i Storbritannien oplevede ensomhed inden for de sidste 12 måneder. 1 ud af 5 medarbejdere på verdensplan føler sig i øjeblikket ensomme på arbejdet, og halvdelen af de administrerende direktører rapporterer også, at de føler sig ensomme. 

I 2023 erklærede Verdenssundhedsorganisationen ensomhed for at være et presserende globalt problem. Som svar lancerede WHO en international kommission om problemet, ledet af den amerikanske kirurg, Dr. Vivek Murthy, som sagde, at ensomhed er en undervurderet trussel mod folkesundheden. 

Fra et arbejdsmiljøperspektiv bliver ensomme medarbejdere oftere syge, er mindre modstandsdygtige og rapporterer højere forekomster af stress og udbrændthed. 

Det er værd at bemærke, at selvom ensomhed på arbejdspladsen kan udhule arbejdsproduktiviteten, tyder nogle undersøgelser på, at ensomhed og jobautonomi forvandler den negative indvirkning af ensomhed på arbejdspladsen til en katalysator for at forbedre virksomhedens præstationer. 

Hvordan kan ledere tackle ensomhed på arbejdspladsen? 

Harvard Business Review skitserede for nylig overraskende enkle og intuitive løsninger , som er de mest effektive til at lindre ensomhed på arbejdspladsen, herunder gratis fælles frokoster, møder afsat til personlige samtaler og sociale arrangementer. Disse fungerer som beholdere for menneskelig forbindelse og tilknytning til at dannes. Selvom de nogle gange kan føle sig konstruerede, opvejer fordelene den potentielle kynisme. 

Håndtering af isolation i frontlinjen, højrisiko, skifteholdsmiljøer bør være anderledes end kontorarbejdere. For eksempel kan fokus på store kapitalprojekter og operationer være på enkle praktiske foranstaltninger som at sikre, at de samme mennesker er på samme vagtmønster for at lette personlig forbindelse. God Wi-Fi bør være konstant tilgængelig, og darttavler kan f.eks. stilles til rådighed i kantiner for at fremme social interaktion og kammeratskab. 

Uanset sektor eller type arbejde bør linjeledere være rollemodeller for inkluderende adfærd: lytte, finde fælles fodslag for at pleje forbindelsen med personalet og opbygge folk med opmuntring. Ægte omsorg og nysgerrighed virker så indlysende, men gør en enorm forskel for modtageren i at føle sig forbundet. 

Hvilket råd vil du give til ledere med hensyn til deres egen potentielle risiko for ensomhed? 

Social forbindelse er altafgørende, det er et grundlæggende menneskeligt behov, såvel som dit psykologiske og fysiske velbefindende. Få kontakt til kolleger, din bestyrelse, og oprethold fællesskabsforbindelser uden for arbejdet.

Dette er et scenarie, jeg stødte på for nylig vedrørende en topleder, der risikerer at føle sig ekskluderet, ensom og fejler. Det er ikke ualmindeligt, om end i forskellige forklædninger på tværs af alle sektorer.

I en organisation med flere divisioner forlod en velanset divisionsleder uventet. Sponsoreret af den administrerende direktør blev en ny leder kastet ud med faldskærm, delvist som en udviklingsopgave. Ledelsesteamet vidste ikke, hvorfor hun var blevet udnævnt, især da to teammedlemmer stræbte efter rollen. Ledelsesteamet sluttede rækkerne, og den nye leders bestræbelser på at skabe kontakt føltes ubehagelige og mislykkedes. Den nye leder følte sig isoleret og ekskluderet. Opgaven krævede en flytning, så familiens støtte var fjern, og der var brud i hendes balance mellem arbejde og privatliv. Dette risikerede en ond cirkel og et sammenbrud af ledelsesteamet. Den nye leder følte, at hendes selvtillid begyndte at briste. Andre ansatte bemærkede dette, og hendes følelse af isolation steg.

HR-chefen greb ind, arrangerede et sæt velstrukturerede en-til-en-møder og som et team. Den administrerende direktør blev inkluderet for at forklare sin beslutning og undskyldte for manglen på en forudgående forklaring. En fra ledelsesteamet gik videre, og de andre accepterede beslutningen. Forståelsen og samarbejdet voksede, og situationen blev reddet. Den nye leder følte sig inkluderet og forbundet, og hendes følelse af ensomhed forsvandt.

For at undgå denne slags scenarie burde samtaler mellem den administrerende direktør og ledelsesteamet have fundet sted sammen på forhånd for at forklare opgavebeslutningen. Et sæt tidlige diskussioner og feedbacksessioner faciliteret af HR-chefen eller en virksomhedsspecialist ville hurtigt have udviklet et fælles formål for teamet. En ærlig diskussion med den nye leders familie om udfordringerne, mens han var væk hjemmefra, ville have været nyttig og sikret tid til regelmæssige videoopkald med familie og venner. At afsætte fritid til sport og hobbyer var også en læring.

Tak fordi du deler det vanskelige scenarie, som jeg fuldt ud kan forstå, ikke vil være ualmindeligt.

Hvordan gælder alt dette for midlertidige arbejdsstyrker, når man tænker på, at medarbejderne oftere skifter virksomhed i disse dage?

Der er et stigende behov for grupper, der rækker ud over arbejdspladsen, især på de højere niveauer, da de fleste bestræbelser lægges på at opbygge samhørighed på tidligt karriere- og mellemlederniveau. En simpel formel for en sådan gruppe er: