Befähigung der Mitarbeiter: wie man loslassen kann, um das Potenzial der Mitarbeiter:innen freizusetzen
Die Theorie und die Vorteile des Empowerments von Mitarbeiter:innen mögen gut verstanden sein, aber wie man es in die Tat umsetzt, ist nicht so klar.
"Lass mich in Ruhe, ich weiß, was ich tue“, sagte Kimi Räikkönen in einem Formel 1 Rennen auf einen Funkspruch mit gut gemeinten Ratschlägen und ist damit viral gegangen.
Dieses Zitat ist ein gutes Beispiel dafür, dass das Management die Selbstbestimmung der Mitarbeiter:innen nicht immer nur fördern, sondern dieser auch im Wege stehen kann.
Die Theorie über Selbstbefähigung ist klar, und die Beweise für deren Vorteile sind überzeugend. Wenn man fähigen Arbeitnehmer:innen ein hohes Maß an Autonomie einräumt, werden sie laut Forschung produktiver, innovativer und zufriedener mit ihrer Arbeit und ihrer Karriere sein.
Und sicherlich kann der deutsche Arbeitsmarkt positiv auf die aktuelle Beschäftigungsquote blicken. Allerdings ist das Engagement der deutschen Arbeitnehmer:innen auf den niedrigsten Stand seit 10 Jahren gesunken.
Nahezu 20 % der deutschen Arbeitskräfte sind bewusst unmotiviert.
Dies kostet die deutsche Wirtschaft zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro an entgangenen Ressourcen. Damit steigt die Bereitschaft der deutschen Arbeitnehmer:innen, den Arbeitgeber zu wechseln. Das ist das Letzte, was deutsche Unternehmen, die mit einem Fachkräftemangel konfrontiert sind, wollen.
Wo soll man also anfangen?
Der beste Ansatzpunkt für mehr Eigenverantwortung ist nicht der/die Arbeitnehmer:in, sondern die Führungskraft. Denn es erfordert eine bestimmtes Mindset, um ernsthafte Autonomie zuzulassen.
„Vielen Manager:innen fällt es sehr schwer, die Kontrolle abzugeben“, sagt Ralph Göller, Partner bei Odgers Berndtson Deutschland.
Schließlich sind die meisten Manager:innen dazu da, Dinge zu verwalten und zu kontrollieren, nicht wahr? Wie HBR hervorhebt, „sehen sie ihre Rolle und ihren Status eng mit ihrer Entscheidungsbefugnis verknüpft. Das Delegieren von Verantwortung wird als eine Schwächung ihrer Macht angesehen. Auch wenn sie selbstbewusst und sicher auftreten, fühlen sie sich im Grunde unsicher und haben kein ausreichendes Vertrauen in andere."
Sich mit dem Gedanken anzufreunden, etwas Kontrolle abzugeben, könnte bedeuten, den eigenen Führungsstil zu überprüfen und ihn entsprechend anzupassen. Das wird für manche unangenehm sein, aber es lohnt sich, sich die positiven Aspekte vor Augen zu führen. Zum Beispiel die potenzielle Steigerung der Qualität Ihrer Entscheidungen, wenn Sie weniger Führungsaufgaben haben und sich mehr auf Innovation und persönliches Wachstum konzentrieren können.
Langsam anfangen
Wenn Sie diese Vorstellung nervös macht, sollten Sie nicht in einem großen Schritt, sondern in mehreren kleinen Schritten vorgehen.
Entscheiden Sie sich stattdessen für einen gestaffelten Übergang der Verantwortlichkeiten. Bestimmen Sie die fähigsten Mitarbeiter:innen und überlassen Sie ihnen dann einige Entscheidungen mit geringem Risiko. Je höher die Erfolgschancen sind, desto größer ist der Vertrauensvorschuss, auch für Sie.
Nicht jede:r ist in der Lage, Entscheidungen zu treffen, insbesondere dann nicht, wenn diese in der Regel von Autoritätspersonen getroffen wurde.
Der Prozess muss also eine gewisse Struktur aufweisen. Die Mitarbeiter:innen müssen ganz klar verstehen, was erwartet wird. Das Problem muss klar definiert sein. Außerdem müssen sie über alle notwendigen Instrumente verfügen, um Entscheidungen zu treffen. Daten sind hierbei der Schlüssel – haben sie den richtigen Zugang, die Fähigkeiten und die Unterstützung, um sie optimal zu nutzen?
So sehr die Mitarbeiter auch befugt sind, Entscheidungen zu treffen, es gibt eine Grenze, an der man als Führungskraft selbst die Verantwortung übernehmen muss.
Es wird immer Entscheidungen geben, die einfach zu wichtig sind, um sie zu delegieren. Es ist von entscheidender Bedeutung zu verstehen und festzulegen, was tabu ist und was nicht.
Sich zurückhalten und die Mitarbeiter glänzen lassen
Eine Sache, die Sie nicht tun sollten, ist, Verantwortung zu delegieren und dann zu verschwinden. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass Sie ihnen helfen, wenn sie Ihre Hilfe benötigen, aber nicht alles bis ins kleinste Detail regeln werden.
Stehen Sie also für regelmäßige Rücksprachen zur Verfügung, aber versuchen Sie dabei nicht jede Kleinigkeit zu managen. Versuchen Sie nicht, Ihre Sichtweise aufzuzwingen, sondern machen Sie Vorschläge, die die Entscheidung Ihrer Mitarbeiter:innen fördern und fordern.
Es wird schwierig sein, nicht einzugreifen, wenn die Dinge nicht so laufen, wie Sie erwartet haben. Bewahren Sie jedoch die Ruhe – außer es besteht ein unternehmerisches Risiko
„Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, Mitarbeiter:innen in dem, was sie tun zu bestärken, auch wenn das Ergebnis nicht den eigenen Erwartungen entspricht“, sagt Thomas Dorn, Principal bei Odgers Berndtson Deutschland.
Es ist eine Tatsache, dass Menschen ein gewisses Maß an Misserfolg erleben müssen, um zu lernen und zu wachsen. Umgekehrt ist es wichtig, Erfolge zu belohnen und öffentlich anzuerkennen. Das schafft Motivation für alle.
Etwas, worüber man reden kann
Wenn Sie Ihre aktuellen Pläne oder Ihre individuellen Karriereziele besprechen möchten, zögern Sie bitte nicht, uns zu kontaktieren. Wir freuen uns darauf, von Ihnen zu hören.