Cómo pueden los líderes fomentar la innovación en un entorno híbrido

El estudio, que evaluó a más de 48.000 empleados en distintos entornos de trabajo, descubrió un descenso del 22% en las ideas por empleado y mes tras adoptar un modelo de trabajo híbrido. Los economistas llegaron a la conclusión de que, aunque la calidad de las ideas no disminuyó, su frecuencia de generación se vio significativamente afectada.

Para los CEO y los líderes ejecutivos, esto plantea serios retos. El análisis de 183 empresas realizadopor McKinsey muestra una correlación fuerte y positiva entre el rendimiento de la innovación y el rendimiento financiero, un hallazgo que no sorprenderá a la mayoría de los líderes.

A pesar de ello, el trabajo híbrido está aquí para quedarse, y las tensiones entre empleado y empleador suelen producirse dos o tres días en la oficina. Para que el trabajo híbrido sea eficaz, los líderes ejecutivos deben abordar la brecha de la innovación.

He aquí algunas de las iniciativas y enfoques más eficaces que los líderes ejecutivos pueden aplicar para fomentar la innovación en un entorno de trabajo híbrido:

Planificar la espontaneidad

La verdadera innovación suele surgir cuando no se crea deliberadamente. Para fomentarla, los directivos deben alentar actividades que se aparten de la norma, introduciendo el pensamiento descentrado y la exploración lúdica. Un método eficaz es utilizar técnicas de ideación que estimulen la creatividad y reúnan a personas que normalmente no colaboran.

La «espontaneidad planificada» es una forma de crear este tipo de pensamiento en un entorno híbrido.

Por ejemplo, preguntar «¿Cuál es la peor idea relacionada con la experiencia del cliente?» puede suscitar un pensamiento poco convencional que rompa las barreras a la creatividad.

El papel de un líder es guiar a los empleados a través de estos ejercicios para captar la espontaneidad individual, empujándoles por el camino de la resolución de retos empresariales a través de la creación de ideas. A continuación, pueden recopilar estas ideas y perfeccionarlas hasta convertirlas en algo útil.

Parte de esto consiste en actuar como facilitador de la innovación. Para ello, hay que implicar a los miembros más silenciosos del equipo y sacar a relucir sus contribuciones haciéndoles preguntas en lugar de hacer declaraciones que podrían ahogar el debate. El objetivo es crear una atmósfera en la que todos se sientan animados a compartir sus ideas sin miedo a que se las rechacen.

Crear una seguridad psicológica constante

Los líderes deben trabajar activamente para crear un entorno de seguridad psicológica que fomente la innovación en un entorno híbrido. Esta seguridad permite que los empleados se sientan cómodos cometiendo errores, desafiando a la autoridad y explorando enfoques alternativos. Este compromiso debe extenderse más allá de las reuniones formales a todas las interacciones, reforzando que se valoran los comentarios, la curiosidad y la gratitud.

A menudo, esto requiere un cambio de mentalidad entre los líderes para ver los retos y los desacuerdos como oportunidades para fomentar la creatividad y la conexión. Por ejemplo, al recibir comentarios difíciles de los miembros del equipo, en lugar de ponerse a la defensiva, los líderes pueden hacer preguntas como «¿Cuáles son los obstáculos?» o «¿Cómo puedo ayudar?» para crear un espacio de debate abierto.

Resulta revelador que el Proyecto Aristóteles de Google, que investigó 180 equipos de la empresa, descubriera que la seguridad psicológica era el factor predictivo número uno de sus equipos de alto rendimiento.

Los líderes deben ser conscientes de sí mismos y de la situación para no perder oportunidades valiosas en sus interacciones diarias. Al promover sistemáticamente comportamientos positivos, pueden servir de modelo y mitigar los retos de innovación que plantea el trabajo híbrido.

Incorporar comportamientos innovadores a través de la sucesión

Las organizaciones necesitan una línea de liderazgo que comprenda y se adapte al modelo de trabajo híbrido. Los planes de sucesión deben dar prioridad a los líderes capaces de guiar equipos, facilitar ideas y cultivar la seguridad psicológica.

Estas capacidades no sólo deben valorarse, sino que deben medirse y utilizarse como una métrica clave para evaluar el rendimiento del liderazgo. Aumentar la importancia de los líderes capaces de cultivar estos entornos garantizará el mantenimiento de la innovación y la colaboración.

Además, los planes de sucesión suelen fomentar la exposición interfuncional.

Esta amplia experiencia fomenta una comprensión más holística de la organización al exponerles a personas con las que de otro modo no interactuarían, lo que puede mejorar y facilitar el pensamiento innovador.

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