Cinq pratiques exemplaires pour faire passer efficacement le dirigeant d’une entreprise commerciale au secteur sans but lucratif

Alors que de plus en plus de dirigeants souhaitent passer du secteur commercial au secteur sans but lucratif (comme nous en avons traité dans cet article), les organisations se demandent comment tirer le meilleur parti de la valeur de ces talents convoités. La transition d’un monde à l’autre marque un virage important et pose des problèmes, tant pour la nouvelle personne que pour l’organisme lui-même.

Comment les organismes sans but lucratif peuvent-ils tirer parti de la valeur d’un dirigeant issu d’un environnement complètement différent et garantir le succès de la transition? Il a été démontré que les cinq pratiques exemplaires suivantes ont un rôle important à jouer. 

Veiller à ce que votre organisation y soit préparée

La première étape essentielle a lieu avant la publication de l’offre d’emploi : se préparer à accueillir un dirigeant provenant de l’extérieur de l’environnement des organismes sans but lucratif. Il est indispensable de préparer l’organisation à tout changement majeur – et l’embauche d’un cadre qui déroge à vos normes en matière de recrutement fait partie de cette catégorie.

Si vous cherchez de nouveaux cadres en dehors de votre secteur, c’est que vous voulez du changement. Pourtant, il est possible que l’organisation soit davantage prête à l’objectif final lui-même qu’au chemin à parcourir pour l’atteindre.

Une enquête auprès des parties prenantes vous aidera à déterminer si votre organisme est prêt à accueillir un dirigeant issu d’un environnement commercial. Demandez aux membres du conseil d’administration, à ceux de l’équipe de direction et aux autres membres du personnel leur avis sur l’état actuel de l’organisation. Quelles lacunes ont-ils constatées? Y a-t-il certaines choses qui, selon eux, ne doivent pas changer? Quels risques craignent-ils en recrutant à l’extérieur de leur secteur? Ne vous contentez pas d’un sondage par courriel, organisez aussi des entretiens individuels ou des groupes de discussion pour en savoir davantage. Faire appel à un consultant externe pour recueillir les opinions permet de tenir en échec les préjugés internes et, en général, d’obtenir des réponses plus franches.

2. Établir le profil du dirigeant idéal

Bien que les sondages internes puissent vous en apprendre beaucoup sur la volonté des membres de l’organisation d’accepter un dirigeant provenant d’un secteur différent du vôtre, il est risqué de vous en remettre uniquement à votre équipe interne pour déterminer le type de dirigeant dont vous avez besoin. Souvent, les parties prenantes internes sont touchées de trop près par le problème pour évaluer objectivement les besoins de l’organisation.

Dans le cadre de l’un de nos mandats dans le secteur sans but lucratif, le conseil d’administration du client avait exposé en détail le type de directeur général qu’il recherchait. Pour en savoir plus, nous avons discuté avec une cinquantaine de parties prenantes, dont des membres de comités externes, d’anciens membres du conseil d’administration et des donateurs actuels et anciens. Ce que nous avons entendu contrastait fortement avec la description qu’avait fournie le conseil d’administration. Après de longues discussions, les membres du conseil d’administration ont changé d’avis et revu le profil souhaité. Et, par la suite, le nouveau dirigeant embauché a excellé dans le poste.

Une mise en garde s’impose : Certains organismes sans but lucratif ciblent une personnalité publique de premier plan afin de tirer parti de son nom et de ses relations avec d’importants donateurs. Cette approche ne fonctionne que si l’on dispose de l’infrastructure nécessaire pour compenser l’absence de cette personne qui consacrera probablement beaucoup moins de temps que nécessaire au fonctionnement de l’organisme.   

3. Utiliser des outils d’évaluation objectifs

L’évaluation des candidats demande toujours une approche rigoureuse et objective, mais une telle approche est encore plus vitale lorsque vous débordez du cadre de votre secteur d’activité. Nombreux sont les organismes sans but lucratif qui utilisent des instruments d’évaluation pour les aider à repérer les meilleurs candidats et évaluer leur rendement éventuel.

Un outil d’évaluation psychométrique fiable permettra d’évaluer les comportements, les compétences interpersonnelles et les motivations du candidat, ce qui contribuera à compléter l’évaluation de ses compétences techniques. L’exercice peut aider votre comité de recrutement à répondre à des questions clés comme celles-ci :

•          Qu’est-ce qui pousse cette personne à changer de voie et d’environnement de travail?
•          Quelles sont ses aspirations à long terme?
•          Est-elle en phase avec la mission de votre organisation et passionnée par le travail à accomplir pour la réaliser?
•          Est-elle dotée de l’esprit d’apprentissage et de la volonté de s’adapter à de nouvelles situations?
•          Fait-elle preuve d’agilité en matière de leadership (ce qui comprend l’adresse, le sens des relations interpersonnelles, de l’esprit et la capacité de croissance)?
•         Possède-t-elle les compétences et les connaissances nécessaires pour comprendre quels leviers actionner pour provoquer un changement dans un environnement sans but lucratif?
•          Croit-elle à tort qu’il est plus facile de diriger un organisme sans but lucratif qu’une entreprise commerciale?
•          A-t-elle tendance à adopter une approche de commandement et de contrôle (qui ne sera pas efficace si la culture qui règne au sein de l’organisme est plus démocratique)?

4. S'engager dans une communication franche

Une communication honnête et ouverte avec les candidats est toujours essentielle, et elle l’est encore plus lorsque ces personnes sont davantage habituées à un environnement très différent de celui qu’elles souhaitent intégrer. Bien que vous souhaitiez faire valoir les avantages du poste et de l’organisation au bon candidat, vous devez également expliquer à cette personne ce à quoi elle doit s’attendre, à défaut de quoi vous risquez de devoir rapidement recruter quelqu’un d’autre.

Certains organismes sans but non lucratif préfèrent impliquer un groupe diversifié d’employés dans le processus de recrutement, y compris ceux qui relèveront de la personne qui occupera le poste. Toutefois, il est préférable de ne pas leur confier le soin de mener des entrevues. Une personne qui s’exprime ouvertement au sujet du candidat qui occupera éventuellement le poste peut craindre des représailles. En général, il est plus sûr et plus efficace d’impliquer les employés dans des activités telles que la rédaction de la description du poste ou la rencontre informelle des candidats au cours d’un déjeuner.

5. Éviter de bâcler le processus de sociabilisation professionnelle

Le processus de sociabilisation professionnelle est essentiel dans le cas d’un dirigeant qui connaît plus ou moins bien le monde des organismes sans but lucratif. Un processus complet et réfléchi doit intégrer des pratiques exemplaires comme les suivantes.

•         Fixer des attentes claires quant aux priorités de la nouvelle personne. Elle souhaitera faire sa marque et prendre des décisions importantes; assurez-vous simplement qu’elle met son énergie au bon endroit. 
•          Établir des attentes tout aussi claires en ce qui concerne les préférences du conseil en matière de communication, notamment le type, le format et la cadence de communication qu’il attend du nouveau dirigeant.
•          Planifiez des rencontres régulières pour faire le point avec le conseil d’administration, une démarche qui se conclura par un examen annuel structuré du rendement. Grâce à ces rencontres, il est possible de vérifier si le dirigeant est bien sur la bonne voie ou s’il faut rectifier le tir. 
•          Si vous disposez déjà d’un plan stratégique, ne vous contentez pas de le communiquer au nouveau dirigeant; laissez-lui la possibilité d’y ajouter son point de vue. Un point de vue objectif est probablement l’un des avantages que comporte l’embauche d’une personne extérieure à votre secteur.
•          Demandez au conseil d’administration de communiquer ses idées au nouveau dirigeant sur la manière de nouer des relations avec vos donateurs. Le conseil d’administration doit également s’adresser aux donateurs pour leur faire part de la valeur qu’apportera cette nouvelle recrue à l’organisme.
•          Il faut s’assurer que le conseil d’administration qui a peut-être dû assumer un rôle de gestion lors du départ inattendu du dirigeant précédent reprenne immédiatement sa fonction de gouvernance. Une personne issue du monde commercial peut être sensible à cette dynamique, surtout si elle n’y est pas habituée.

Les organismes sans but lucratif sont de plus en plus ouverts au recrutement de dirigeants possédant une expérience commerciale, en particulier lorsque l’organisme se fixe des objectifs de croissance ambitieux, qu’il constate qu’un changement de stratégie majeur s’impose ou qu’il souhaite améliorer son fonctionnement. Si vous décidez de recruter un dirigeant extérieur à votre secteur, une approche fondée sur les pratiques exemplaires en matière de recrutement et de sociabilisation professionnelle vous permettra d’optimiser pleinement sa valeur et de jeter les bases de la réussite.

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