Combler la pénurie de dirigeants : stratégies pour la relève

Selon la récente enquête mondiale de McKinsey sur le leadership, 70 % des organisations perçoivent une pénurie importante de dirigeants, mais seulement 11 % d’entre elles se sentent suffisamment équipées pour la combler. 

Les mesures incitatives classiques pour attirer des employés vers des postes de direction sont de plus en plus superflues aux yeux de la main-d’œuvre d’aujourd’hui. Les employés qui songent à la prochaine étape de leur carrière accordent plus d’importance à la conciliation travail-vie personnelle (57 %) qu’à une rémunération plus élevée (55 %).

Il s’agit d’un changement qui peut être en partie attribué à l’évolution des mentalités au sein d’une main-d’œuvre plus jeune. Aujourd’hui, près de 40 % des employés déclarent ne pas vouloir devenir gestionnaires, ce qui appauvrit le vivier de dirigeants potentiels.  

Les bouleversements technologiques, les changements sociaux et démographiques et les enjeux géopolitiques redéfinissent la fonction de dirigeant, la rendent plus complexe et sans doute moins attrayante. Dans ce contexte, la question se pose : comment les dirigeants d’aujourd’hui peuvent-ils atténuer la crise qui se prépare? 

Redéfinir le leadership pour l’ère moderne 

Le rythme accéléré de la numérisation, jumelé à l’incertitude économique et politique persistante, exige de la part des dirigeants plus d’agilité, de capacité d’adaptation et d’empathie. La transformation rapide des modèles d’affaires par la pandémie a contraint les dirigeants à ne plus miser seulement sur les résultats financiers et à adopter une approche plus centrée sur l’humain. 

Dans ce contexte, les dirigeants doivent délaisser les styles traditionnels de leadership hiérarchique au profit de modèles plus flexibles et situationnels. Le leadership moderne consiste à guider par l’influence plutôt que par l’affirmation de l’autorité. Les dirigeants qui adoptent cette approche favorisent une culture de la responsabilisation et encouragent la pensée indépendante, l’innovation et l’ambition chez leurs employés, servant ainsi de modèles pour la prochaine génération de dirigeants.

Investir dans le développement du leadership

Désormais, il faudrait que les programmes de développement du leadership dotent les futurs dirigeants d’une pensée critique, d’une intelligence émotionnelle et d’un sens aigu du numérique, en plus des compétences générales en gestion d’entreprise. De nombreuses entreprises adoptent une approche à deux voies, qui consiste à proposer le développement du leadership général en parallèle avec le développement du leadership technique, afin de constituer un vivier de talents pour les postes techniques critiques. Des entreprises intègrent également dans leur approche la rotation des affectations et le mentorat comme moyens de former des dirigeants bien rodés et de maintenir l’intérêt des talents pour les postes de direction.

 Intégrer les objectifs dans le leadership

Les entreprises axées sur la réalisation des objectifs attirent davantage les talents, ont une main-d’œuvre plus motivée et affichent un taux de rétention du personnel jusqu’à 40 % supérieur, comparativement aux autres. Les dirigeants jouent un rôle essentiel dans la promotion de ces objectifs, en créant un environnement où les employés sont enclins à faire progresser leur carrière en liant leur réussite professionnelle à la réalisation des objectifs de l’entreprise.  

Il est essentiel d’intégrer les objectifs de l’entreprise dans la planification de la relève aux postes de direction, de la sélection de personnes en adéquation avec ces objectifs de l’entreprise jusqu’à la mise en œuvre des processus de socialisation organisationnelle et de mentorat qui mettent l’accent sur la prise de décision axée sur la réalisation des objectifs. Cette façon de faire garantit la continuité de la vision de l’organisation tout en favorisant la réussite individuelle et organisationnelle. 

Bâtir ou rejoindre des écosystèmes de leadership collaboratif 

Les défis complexes d’aujourd’hui requièrent des dirigeants capables de collaborer avec différents secteurs et régions. La collaboration favorise l’innovation et la réussite financière, mais aussi un écosystème où les dirigeants se réunissent pour résoudre d’importants problèmes économiques et sociaux. 

Par exemple, la Future Leaders League d’Unilever encourage les dirigeants émergents du monde entier à travailler en collaboration sur des défis concrets, en promouvant le travail d’équipe entre les fonctions et les zones géographiques. Travailler ensemble pour relever des défis importants inspire les employés, les incite à vouloir occuper des postes de direction et contribue à un travail utile et axé sur la réalisation des objectifs. De son côté, Danone a annoncé au début de l’année qu’elle se préparait à relever les défis de demain avec DanSkills, un programme de formation visant à préparer 100 000 employés de l’entreprise aux emplois de demain.  

Combler les lacunes en matière diversité 

L’un des obstacles les plus importants pour combler la pénurie de dirigeants est la persistance de lacunes en matière de diversité chez les cadres supérieurs. Malgré de nombreuses initiatives, à l’échelle mondiale, seuls 31 % des postes de direction sont occupés par des femmes, et la représentation des groupes minoritaires demeure disproportionnellement faible. 

Les groupes diversifiés représentent des bassins de talents inexploités dans lesquels il est possible de puiser pour renforcer le vivier de dirigeants d’une organisation tout en offrant des possibilités aux groupes mal desservis. En outre, la création d’un vivier de dirigeants diversifiés envoie un message fort à l’ensemble de la population active. Lorsque les employés voient des personnes qui leur ressemblent ou qui possèdent des expériences similaires aux leurs à des postes de direction, ils sont plus susceptibles d’aspirer à occuper eux-mêmes de tels postes. Cela aide en retour à renflouer le vivier de dirigeants, en veillant à ce que les futurs dirigeants proviennent du plus vaste bassin de talents possible. 

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