Comment des équipes dirigeantes qui travaillent en harmonie créent des organisations résilientes

Les équipes dirigeantes non harmonisées sont la marque d’organisations peu résilientes. En effet, leurs dirigeantes et dirigeants travaillent en vase clos, se concentrent sur leurs propres objectifs, ont une perspective trop restreinte de l’environnement de l’organisation et ont une vision étroite de ses activités et objectifs.

Individuellement, ces personnes ont des priorités concurrentes, ce qui entraîne des tensions. De plus, elles sont incapables de régler des problèmes ensemble. Ce décalage se répercute sur l’ensemble de l’organisation, favorisant ainsi la désunion et l’éclatement. En cas de difficultés à l’échelle de l’entreprise, celle-ci manque de résilience pour les surmonter.

La création d’une organisation résiliente commence en amont et repose sur trois approches interreliées : la résilience stratégique, la résilience organisationnelle et la résilience des talents.

À quoi ressemble une organisation peu résiliente?

Les organisations peu résilientes sont souvent confrontées à une démobilisation du personnel, à une faible productivité et à un taux de roulement élevé. Les membres de la haute direction orientent leurs équipes dans la mauvaise direction, travaillent en vase clos et n’ont pas une vue d’ensemble.

Souvent, dans un milieu dépourvu d’harmonisation stratégique, les équipes empruntent des directions opposées, ce qui provoque des frictions et nuit à la productivité. L’entreprise ne parvient pas à commercialiser ses produits ou, lorsqu’elle le fait, ceux-ci comportent des imperfections ou des défauts de conception. Les programmes de transformation numérique ne démarrent pas et les systèmes demeurent archaïques, entraînant frustration et insatisfaction.

Définir un objectif pour créer une résilience stratégique

En considérant l’organisation sous l’angle des parties prenantes, l’équipe dirigeante doit déterminer les aspects clés sur lesquels elle doit se concentrer. Les aspects désignés doivent répondre aux besoins actuels et futurs des parties prenantes, qui doivent être clairement définis, notamment quant à leur nature et à leur raison d’être.

Les réunions d’harmonisation sont particulièrement utiles pour évaluer la qualité des relations entre les membres de l’équipe dirigeante et ces parties prenantes, ainsi que leur capacité à exposer l’objectif général de l’organisation. Ces rencontres permettent également d’évaluer la dynamique du groupe. Par exemple, certaines habitudes pourraient empêcher les membres de s’entendre sur le choix d’un objectif et sur la manière dont il faut collaborer pour atteindre des buts ensemble.

Favoriser la résilience organisationnelle grâce à la culture

Une fois que l’équipe dirigeante a déterminé la « raison d’être » de l’organisation, elle doit en définir les valeurs.

Une partie de ce processus consiste à évaluer la capacité de l’équipe dirigeante à bien gérer la culture de l’équipe interne pour créer une dynamique qui saura influencer l’ensemble de l’organisation. Ainsi, les membres de l’équipe dirigeante comprennent bien les objectifs de l’organisation et s’efforcent de les atteindre.

Développer la résilience des talents en se tournant vers l’avenir

Une fois qu’une orientation stratégique a été établie et qu’un ensemble de valeurs visant à atteindre un objectif commun a été défini, l’organisation doit déterminer si elle dispose des bonnes personnes pour concrétiser le tout. Les membres du conseil d’administration ne doivent pas seulement penser au présent, mais aussi aux besoins futurs en matière de compétences en leadership. Il leur faut également brosser un tableau de ce à quoi devrait ressembler leur leadership dans cinq à sept ans.

Les dirigeantes et dirigeants « tournés vers l’avenir » ont certains traits en commun que notre Pratique de conseil leadership à l’échelle mondiale a défini, après avoir effectué des tests psychométriques approfondis. Un plan de relève complet constitue un élément essentiel de la résilience des talents. Une stratégie exhaustive en matière de leadership couvrant tous les aspects, des programmes de récompense pour les membres du personnel jusqu’au perfectionnement des talents à l’interne, est également nécessaire.

Les défis organisationnels et liés à l’écosystème sont de plus en plus fréquents et difficiles à relever. Il s’agit notamment des pénuries de main-d’œuvre, du stress en milieu de travail, de l’inflation mondiale, de l’extrémisme politique croissant et de la nécessité de s’adapter de façon extrêmement rapide aux nouvelles technologies. Seules les organisations très résilientes peuvent réussir à traverser cette « crise permanente », et la résilience est avant tout l’affaire de l’équipe dirigeante.

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