Comment les dirigeants peuvent-ils réengager les démissionnaires silencieux?

La démission silencieuse – un terme décrivant les employés qui fournissent un minimum d’efforts et se sentent coupés de leur travail – aurait coûté 9 mille milliards de livres sterling à l’économie mondiale en 2023. Selon Gallup, ce comportement est si répandu qu’il peut être attribué à 59 % de la main-d’œuvre mondiale.

Pour les dirigeants, il s’agit d’un enjeu crucial, car il compromet l’engagement et la productivité qui sont essentiels à la stabilité financière dans un environnement commercial de plus en plus instable. Les DPRH et les autres responsables des ressources humaines de notre réseau affirment qu’ils s’attaquent activement à cet enjeu, à la suite de pressions et de mandats de leurs conseils d’administration.

Voici comment nombre d’entre eux parviennent à transformer des démissionnaires silencieux en employés engagés.

Diagnostiquer le problème

La démission silencieuse est le symptôme de problèmes plus profonds au sein d’une organisation. Il est important de diagnostiquer ces problèmes pour comprendre pourquoi les employés sont désengagés. Cela peut se faire au moyen d’enquêtes, d’analyses du leadership, de conversations individuelles et d’évaluations des employés ou des équipes comme Prism et DISC. 

Cette initiative permet aux dirigeants de mieux comprendre les facteurs contribuant au désengagement tout en montrant aux employés que leurs préoccupations sont prises en compte. Combinée à d’autres stratégies, cette approche permet aux dirigeants de découvrir les causes sous-jacentes de la démission silencieuse et d’élaborer des solutions ciblées pour mobiliser de nouveau et motiver leur personnel.

Investir les employés dans la mission

Pour rétablir le lien entre les employés et leur organisation, les dirigeants doivent en réaffirmer la mission et les valeurs. Cela permet aux employés de comprendre comment leur rôle individuel contribue à l’organisation et de s’investir émotionnellement dans leur travail. 

Les dirigeants doivent aussi encourager l’établissement de relations authentiques au sein des équipes, en veillant à ce que les employés se sentent valorisés et essentiels à la réussite de l’organisation. En favorisant un sens du devoir par une communication claire, les dirigeants peuvent accroître l’engagement des salariés et leur adhésion aux objectifs stratégiques de l’organisation.

Créer un environnement de travail positif

L’environnement de travail moderne a considérablement évolué, les employés accordant désormais une plus grande importance à leur bien-être. Les dirigeants qui réussissent comprennent ce changement et créent des environnements de travail qui priorisent la satisfaction et le moral des employés. Les dirigeants qui ne reconnaissent pas ce changement risquent d’augmenter le nombre de démissionnaires silencieux.

Pour créer un environnement de travail positif, les dirigeants doivent mettre en œuvre des politiques qui améliorent le bien-être et la satisfaction des employés, favorisent la conciliation travail-famille, reconnaissent et récompensent les réalisations des employés et créent des occasions de rapprochement social et de renforcement communautaire.

Assouplir les conditions de travail, offrir un soutien en matière de santé mentale et favoriser une culture d’appréciation et de respect améliorera également de manière considérable ce que pensent les employés de leur travail.

Se servir du perfectionnement pour mettre en lumière des parcours professionnels

Il est essentiel d’offrir des possibilités de perfectionnement professionnel et de développement du leadership pour réengager les employés et combler l’écart croissant des compétences entre les cadres supérieurs et les cadres intermédiaires. 

Il est important de comprendre les valeurs personnelles et les aspirations professionnelles si l’on souhaite les harmoniser aux objectifs de l’organisation. Les évaluations des équipes de direction peuvent aider les dirigeants à déterminer comment harmoniser les objectifs personnels et organisationnels.

L’atteinte de cet objectif au sein d’une équipe de direction se répercute sur le reste de l’organisation; cela se traduit par une main-d’œuvre plus engagée, plus axée sur les objectifs et plus heureuse.

Former des dirigeants tournés vers l’avenir

Pour soutenir l’engagement à long terme des employés, les organisations doivent former des dirigeants qui savent rassembler et inspirer les employés, de même que composer avec les perturbations. Nos recherches sur les cohortes de dirigeants mondiaux révèlent que les dirigeants tournés vers l’avenir mettent l’accent sur la raison d’être de l’organisation, sont centrés sur les personnes, prennent des décisions rapides, construisent des réseaux diversifiés et défendent des principes forts.

Ces dirigeants établissent un lien avec les employés en faisant preuve d’authenticité, d’empathie et d’adaptabilité, en accord avec les objectifs personnels et organisationnels. Ils créent un environnement de sécurité psychologique et favorisent la croissance personnelle et professionnelle continue.

En intégrant ces qualités dans les plans de relève, les organisations peuvent constituer un bassin de dirigeants qui savent favoriser le sens du devoir, stimuler l’engagement et contrer la démission silencieuse.

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