Comment les PDG élaborent un cadre rigoureux pour la prise de décision en collaboration

Dans l’environnement commercial complexe et au rythme rapide d’aujourd’hui, les PDG ne peuvent plus se permettre de prendre toutes les décisions par eux-mêmes. La nature des problèmes auxquels ils sont confrontés est de plus en plus complexe, nécessitant des considérations sur les impacts à court et à long terme. Ces décisions comportent souvent de multiples dimensions, manquent de précédents et arrivent à un rythme plus rapide que jamais.

Alors que quelques PDG exceptionnels possèdent l’agilité intellectuelle et la puissance pour naviguer dans ces nouvelles complexités, de nombreux leaders bénéficient d’une vision collaborative. La vitesse à laquelle ces décisions doivent être prises nécessite une approche systémique où de multiples perspectives et variables inconnues sont prises en compte. Cela permet des freins et contrepoids critiques pour s’assurer que rien n’est négligé.

Prise de décision riche, sécurisée et rapide

Les décisions collaboratives qui visent des résultats solides, plutôt qu’un simple consensus, nécessitent plus de temps. L’adoption d’un modèle de décision systématique libère la pensée créative, encourage un débat diversifié et permet un défi constructif sans sacrifier le rythme.

Le PDG attribue ensuite des responsabilités pour la collecte d’informations, la validation d’hypothèses et la conception de solutions créatives.

Les résultats sont examinés en collaboration, les dimensions nouvelles ou émergentes sont évaluées et des décisions « aller ou non » sont prises. L’intégration de cette approche structurée au sein d’une équipe améliore la capacité de prendre des décisions plus éclairées, sécurisées et rapides.

L’approche de prise de décision systématique

1. Forme : Identifiez le problème et considérez les hypothèses qui ont une incidence sur la décision. Définir les résultats ciblés ou la fin de partie et ce qui est dans ou hors de la portée. Établir les critères d’identification et d’évaluation des options. Ensuite, spécifiez les données et la consultation nécessaires.
2. Évaluer : Compte tenu des constatations, les résultats demeurent-ils les mêmes ? Identifiez les adaptations apportées qui diffèrent des hypothèses. Comparez les options originales et toutes les nouvelles options émergentes. Déterminez la meilleure option, évaluez si elle est réalisable et identifiez les compromis ou les adaptations nécessaires.
3. Approuver : Pouvons-nous décider, ou avons-nous besoin de plus d’informations ou d’explorer d’autres options ? Identifier les risques et assurer l’harmonisation entre toutes les parties. Définissez les prochaines étapes, attribuez la responsabilité et confirmez la motivation et le soutien. Établir des points de contact, des échéanciers et des données probantes en matière de rapports pour les décideurs.
4. Surveiller la livraison : Les résultats visés sont-ils sur la bonne voie ? Identifier les preuves et déterminer les ajustements nécessaires pour obtenir les bons résultats. Évaluer si les résultats sont encore réalisables et décider si les ajustements fonctionneront ou si le plan doit être réexaminé.
5. Examen : Qu’avons-nous bien fait à chaque étape du processus ? Que pourrions-nous faire de mieux ? Qu’est-ce qui améliorerait notre rythme de prise de décision sans sacrifier la qualité ? Quel impact cela aurait-il eu sur les résultats de cette décision ?

Intelligence émotionnelle (QE)

Une prise de décision efficace exige une compréhension approfondie de ses propres préjugés et faiblesses.

Les angles morts d’un PDG concernant ses inclinations peuvent conduire à des décisions qui ne sont pas dans le meilleur intérêt de l’organisation. Par exemple, l’aversion au risque chez un PDG pourrait limiter par inadvertance les options, nécessiter des explorations supplémentaires ou causer de l’inaction et des retards lorsque les problèmes sont « lancés dans l’herbe longue ». De même, un PDG doit discerner les préjugés des membres de son équipe, en déterminant quand il est approprié pour eux de contribuer directement et quand il est préférable de permettre aux autres de prendre les devants.

Appliquer le QE signifie également créer une sécurité psychologique dans les équipes pour une collaboration efficace, car cela encourage un dialogue plus ouvert et un libre échange d’idées sans crainte de répercussions. Lorsque les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour exprimer leurs opinions, remettre en question les hypothèses et soulever des risques et des problèmes potentiels, cela conduit à des discussions plus riches et à des décisions plus éclairées et équilibrées.

De plus, en utilisant le profilage psychométrique, les PDG peuvent acquérir une compréhension plus approfondie des divers états d’esprit au sein de leur équipe, de la dynamique des débats et des biais potentiels dans la prise de décision qui découlent de l’agilité cognitive et des comportements naturels. Cet aperçu permet aux PDG de gérer efficacement les étapes de la prise de décision systématique. En outre, il offre à chaque cadre la possibilité d’améliorer sa contribution, de profiter de l’expérience et de recevoir une reconnaissance au sein d’une équipe très performante.

Certaines décisions nécessitent du courage

La plupart des décisions ne sont pas claires. Les PDG doivent avoir le courage de décider, même lorsque les résultats sont incertains, et être prêts à vivre avec les conséquences. L’approche systématique aide à déterminer quand il est plus avantageux d’aller de l’avant plutôt que de continuer à explorer des options, ce qui renforce la résilience au sein de l’équipe.

En montrant qu’ils peuvent prendre des décisions difficiles et les soutenir, les PDG peuvent inspirer leurs équipes à faire de même, améliorant ainsi la capacité globale de prise de décision et la résilience de l’organisation.

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