Contrer la solitude en milieu de travail

Il arrive à chacun de nous de se sentir seul. D’une manière générale, se sentir isolé ou en marge des autres – même lorsque l’on est entouré – est un sentiment subjectif. Puisqu’un employé doit se sentir bien au travail pour collaborer et offrir un bon rendement, la question de la solitude peut être un obstacle important pour les dirigeants. 

Georgina Watson dirige le groupe The Human Network. Cette communauté regroupe 40 dirigeants d’entreprise et psychologues répartis dans 14 pays qui partagent la même passion pour l’amélioration de l’expérience humaine en milieu de travail. La grande expertise de Georgina en RH et en santé mentale, acquise au sein de grandes entreprises, lui a permis de mettre en place des stratégies de bien-être axées sur la santé psychologique, le changement d’état d’esprit et le renforcement de la résilience. 

Consultante pour la pratique Personnes et culture, Jo Mortimer s’est entretenue avec Georgina au sujet des répercussions possibles de la solitude sur les entreprises et de ce que les dirigeants devraient savoir. 

Le mois de janvier, celui où l’on se sent le plus seul, est le moment tout indiqué pour aborder ce sujet, non? 

C’est l’opinion la plus largement répandue, même si la solitude ne tient pas compte de la période de l’année, de la génération à laquelle appartient une personne ni de son ancienneté dans l’entreprise. Malgré l’augmentation des populations et le nombre croissant d’occasions d’être en contact les uns avec les autres; la solitude augmente, tant au travail que dans la vie. 

Au Royaume-Uni, 36 % des gens se sentent plus seuls en ce moment qu’avant la pandémie. Une enquête réalisée en 2023 révèle que 85 % des adultes britanniques se sont sentis seuls au cours des 12 derniers mois. Un employé sur cinq dans le monde se sent actuellement seul au travail, et la moitié des PDG déclarent également souffrir de solitude. 

En 2023, l’Organisation mondiale de la santé (OMS) a qualifié la solitude de problème mondial urgent. En réponse, elle a mis sur pied une commission internationale chargée d’étudier le problème, dirigée par le médecin-chef des États-Unis, le Dr Vivek Murthy, qui a déclaré que la solitude est une menace sous-estimée pour la santé publique. 

Pourquoi les dirigeants d’entreprise doivent-ils contrer la solitude?  

En général, tenter de faire diminuer le sentiment de solitude est une bonne décision d’affaires. Pour un employeur, outre l’atténuation des risques psychosociaux du point de vue juridique, les liens avec les collègues augmentent l’engagement, le rendement, la satisfaction au travail et l’épanouissement.  

Du point de vue de la santé au travail, les employés qui se sentent seuls sont plus souvent malades, moins résilients et affichent des taux de stress et d’épuisement plus élevés. 

Bien que la solitude en milieu de travail puisse nuire à la productivité, les résultats de certaines recherches suggèrent que la pleine conscience et l’autonomie professionnelle transforment l’incidence négative de la solitude au travail en catalyseur pour améliorer le rendement.

Comment les dirigeants peuvent-ils contrer la solitude en milieu de travail? 

Récemment, Harvard Business Review a mis en lumière les solutions simples et innovantes les plus efficaces pour atténuer la solitude au travail, dont les repas communautaires sans frais, les réunions consacrées aux conversations d’ordre personnel et les événements sociaux. Ces solutions sont tout indiquées pour la création de liens et les rapprochements. Bien que ces solutions puissent parfois sembler manquer de naturel, les avantages l’emportent sur le potentiel cynisme. 

La façon d’éradiquer l’isolement dans les environnements de première ligne fonctionnant par quarts de travail à risque élevé devrait être différente de celle utilisée pour les employés de bureau. Par exemple, dans le cadre de grands projets d’investissement et d’opérations, il existe des mesures pratiques simples à mettre en place, comme veiller à ce que les équipes soient toujours composées des mêmes personnes, de manière à favoriser les liens personnels. Une bonne connexion Wi-Fi devrait être accessible en permanence et, pour favoriser les interactions sociales et la camaraderie, des jeux de fléchettes, par exemple, peuvent être installés dans les coins repas. 

Quels que soient le secteur ou le type de travail, les cadres responsables doivent donner l’exemple d’un comportement soucieux de l’inclusivité : écouter, trouver un terrain d’entente pour entretenir des liens avec le personnel et encourager les gens. Une attention sincère et une curiosité authentiques semblent relever de l’évidence, mais elles changent vraiment les perceptions de la personne qui en fait l’objet et qui se sent ainsi comment faisant partie de l’équipe. 

En ce qui concerne le risque de solitude chez les dirigeants, quels conseils leur donneriez-vous? 

Le lien social est primordial, c’est un besoin humain fondamental, tout comme le bien-être psychologique et physique. Créez des liens avec vos pairs, les membres de votre conseil d’administration et entretenez des relations avec la communauté en dehors de votre travail. 

Voici un exemple dont j’ai récemment eu connaissance. Il concerne une cadre supérieure qui risquait de se sentir exclue, seule et en situation d’échec. Il ne s’agit pas d’un cas isolé, même si la situation se présente sous des formes différentes selon le secteur. 

Dans une organisation multidivisionnelle, un chef de division aimé du personnel est parti de manière inattendue. Parrainée par le PDG, une nouvelle dirigeante a été parachutée pour prendre la place du dirigeant qui avait quitté l’organisation, en partie dans le cadre d’une mission d’expansion. L’équipe de direction ne savait pas pourquoi cette personne en particulier avait été nommée, d’autant plus que deux membres de l’équipe aspiraient à ce poste. Les membres de l’équipe de direction ont refermé les rangs. Les efforts déployés par la nouvelle dirigeante pour établir des liens ont été mal perçus et n’ont pas donné le résultat prévu. La nouvelle dirigeante s’est sentie isolée et exclue. Dans le cadre de ce nouveau mandat, cette personne avait dû déménager, s’éloignant ainsi de sa famille, ce qui a contribué à rompre l’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privée. Cette situation risquait de créer un cercle vicieux et d’entraîner l’effondrement de l’équipe de gestion. La nouvelle dirigeante a senti sa confiance en elle se fissurer. D’autres membres du personnel l’ont remarqué, ce qui a augmenté son sentiment d’isolement. 

Le responsable des ressources humaines est intervenu; il a organisé plusieurs réunions individuelles bien structurées et des réunions en équipe. Invité à ces réunions, le PDG a expliqué sa décision et s’est excusé de ne pas avoir fourni d’explication dès le début. L’un des membres de l’équipe dirigeante est parti et les autres ont accepté sa décision. La compréhension et le travail d’équipe se sont accrus et la bonne entente est revenue. La nouvelle dirigeante s’est sentie intégrée au groupe et connectée aux autres, et son sentiment de solitude s’est estompé.  

Pour éviter ce genre de situation, des conversations sur cette décision d’affectation auraient dû avoir lieu entre le PDG et l’équipe de direction avant l’entrée en poste de la nouvelle dirigeante. Des discussions préliminaires et des séances de rétroaction menées par le responsable des ressources humaines ou par un spécialiste de l’entreprise auraient rapidement permis de définir un objectif commun pour l’équipe. Une discussion honnête avec la famille de la nouvelle dirigeante à propos des difficultés reliées à l’éloignement aurait été utile et aurait permis de dégager du temps pour des appels vidéo périodiques avec la famille et les amis. Planifier du temps libre pour le sport et les loisirs constitue aussi une leçon à retenir.

Merci d’avoir partagé cette situation délicate, qui, si je comprends bien, n’est pas un cas isolé. 

Comment tout cela s’applique-t-il à la main-d’œuvre itinérante, étant donné que les employés changent d’entreprise plus fréquemment de nos jours? 

Il est de plus en plus nécessaire de créer des groupes qui vont au-delà du milieu de travail, en particulier aux échelons les plus élevés, étant donné que la plupart des efforts déployés visent le renforcement de la cohésion en début de carrière et chez les cadres intermédiaires.

Voici une formule simple pour un tel groupe: Faire une activité commune + Échanger sur des sujets personnels + Reprendre contact = Soulager la solitude.

Ces concepts peuvent être reproduits, adaptés et mis à profit pour réfléchir à des moyens d’éradiquer la solitude. Par exemple, les groupes de ressources pour des employés qui partagent un même intérêt et objectif et au sein desquels ont lieu des échanges sur des sujets tant personnels que professionnels sont propices à l’établissement de relations où règne la confiance, donc, à un travail de qualité. 

Je tiens à souligner à nouveau que les interventions peuvent varier selon le contexte culturel et qu’une mauvaise compréhension de celui-ci peut donner lieu à des erreurs.

Que réserve l’avenir à The Human Network? 

Il est intéressant de noter que le groupe The Human Network a été fondé pour soutenir les professionnels dont le travail consistait à aborder des questions telles que la solitude en milieu de travail et que, par la même occasion, nous avons créé une communauté pour ces professionnels eux-mêmes. Nous réalisons donc notre mission axée sur la communauté, l’établissement de liens et la conversation. Notre objectif est de continuer à évoluer en tant que leaders d’opinion dans le domaine du changement innovant de l’expérience humaine au travail et au-delà de celui-ci. 

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