La socialisation organisationnelle d’un nouveau dirigeant : éviter de prendre des raccourcis

Les conséquences de l’omission de la socialisation organisationnelle

Voici quelques exemples concrets de cadres qui n’ont pas pu profiter d’un programme de socialisation organisationnelle structuré et stratégique, ce qui s’est traduit par des conséquences coûteuses.

• Un PDG a nommé un nouveau vice-président à qui il a confié le mandat de transformer l’organisation en apportant des changements radicaux. Celui-ci est passé directement à l’action, sans comprendre sa place dans l’entreprise ni la culture de celle-ci, et sans se renseigner sur les obstacles potentiels. Privé de ces connaissances fondamentales, le vice-président a bousculé les choses sans le savoir. Par conséquent, il n’a pas été en mesure d’établir une relation de confiance avec ses principaux collaborateurs et n’a pas réussi à atteindre ses objectifs. Six mois plus tard, il est parti pour se joindre à une autre entreprise.
• Une nouvelle PDG a été embauchée parmi un groupe de candidats comprenant un employé à l’interne, qui n’a pas obtenu le poste. Cet employé jouait un rôle essentiel à la réussite de la PDG, mais celle-ci ne voyait pas les choses de cette façon. En ne bâtissant pas de pont avec lui, la PDG a manqué l’occasion de transformer une faiblesse en une force. Elle s’est plutôt heurtée à une forte résistance qui l’a empêchée d’atteindre ses cibles. Elle a quitté l’entreprise dans l’année.

De tels scénarios sont fréquents. Et même si, à première vue, ils ne semblent pas représenter des problèmes de socialisation organisationnelle, une intégration efficace aurait considérablement réduit les risques de ces malheureux échecs en matière de leadership.

Les raisons pour lesquelles la socialisation organisationnelle des dirigeants est omise

La socialisation organisationnelle ne consiste pas seulement à fournir à la nouvelle recrue un ordinateur portable, à lui montrer comment se connecter au réseau et à lui présenter les règles et les politiques de l’entreprise. La personne doit également comprendre la culture de l’organisation ainsi que les besoins et les irritants de ses nouveaux collaborateurs.

Une personne embauchée à un poste de direction, recrutée à l’interne ou à l’externe, peut compter parmi ses collaborateurs des pairs (d’autres dirigeants fonctionnels ou membres de l’équipe de la haute direction) ou des subordonnés directs qui forment l’équipe qu’elle chapeaute désormais. Un processus de socialisation organisationnelle structuré offre aux personnes recrutées à l’externe la possibilité de s’intégrer véritablement dans l’organisation avant de commencer à apporter des changements, ce qui est souvent ce qu’on attend des nouveaux dirigeants.

Malheureusement, il est fréquent que les entreprises négligent la socialisation organisationnelle des dirigeants, et ce, pour plusieurs raisons.

• Il arrive souvent que les nouveaux dirigeants souhaitent produire rapidement des résultats, ce que souhaitent également les personnes qui les ont embauchés. Bon nombre d’entre eux passent directement à l’action afin de prouver que la décision de les embaucher était la bonne.
• Pour être efficace, la socialisation organisationnelle exige un investissement que certaines organisations ne sont pas prêtes à faire. Elles ne se rendent pas compte que cet investissement est moins élevé que les coûts associés à un fort taux de roulement de personnel ou à un rendement qui laisse à désirer.
• Certains nouveaux dirigeants ont l’impression qu’ils ont été invités à suivre un programme de socialisation organisationnelle parce qu’ils n’ont pas les capacités ou la confiance nécessaires pour bien faire leur travail dès le premier jour. Dans leur volonté de paraître forts, ils passent à côté de l’occasion d’obtenir le soutien qui pourrait les aider à réussir.
• Enfin, certaines organisations estiment qu’il est présomptueux de supposer qu’un dirigeant aguerri doive suivre un programme de socialisation organisationnelle, en particulier s’il a occupé un poste similaire ailleurs.

Les éléments clés de la socialisation organisationnelle des dirigeants

Un programme efficace de socialisation organisationnelle des dirigeants constitue un moyen structuré et méthodique de faciliter la transition vers un nouveau poste. Il aide le dirigeant à s’acclimater à l’organisation et à acquérir des renseignements précieux sur chacune de ses parties prenantes. Bien que chaque organisation doit adopter l’approche qui lui convient, les programmes de socialisation organisationnelle des dirigeants les plus réussis ont en général quelques points en commun.

• Sondage pour mieux connaître chaque membre de son équipe : Demander à chaque personne au sein de l’équipe du nouveau dirigeant de répondre à un sondage pour que celui-ci puisse les connaître mieux qu’il ne le pourrait autrement constitue une pratique exemplaire. Le sondage pourrait comprendre les questions suivantes : diriez-vous que vous êtes une personne soucieuse des détails ou avez-vous plutôt tendance à voir la situation dans son ensemble? Quel est l’effet du stress sur votre approche en matière de leadership? Quel est votre style de gestion des conflits? Comment prenez-vous vos décisions? Pour mieux comprendre son propre style de leadership et l’incidence qu’il pourrait avoir sur l’équipe, le dirigeant répond également au sondage.
• Sondage pour comprendre la dynamique de l’équipe : Pour que le nouveau dirigeant dispose de précieux renseignements sur la dynamique de l’équipe, un deuxième sondage doit porter sur le fonctionnement de l’équipe en tant que groupe. Comment prenez-vous vos décisions? Comment gérez-vous les conflits? Comment collaborez-vous? Y a-t-il des pratiques de fonctionnement bien ancrées dont le dirigeant doit être au courant et auxquelles il doit s’adapter?
• Accompagnement personnalisé : Avec l’aide d’un accompagnateur, le nouveau dirigeant analyse tous les résultats des sondages et élabore son plan d’action personnalisé pour la socialisation organisationnelle. Ce plan comprend les mesures qu’il doit prendre pour accélérer le processus d’établissement de relations productives et de liens de confiance avec les membres de son équipe et d’autres parties prenantes. Il doit également indiquer les moyens par lesquels le dirigeant peut adapter son approche en fonction des caractéristiques et des façons de travailler des personnes et de l’équipe. Par exemple, si l’équipe compte des décideurs précautionneux, le dirigeant devra veiller à bien les préparer avant de discuter de changements majeurs.

S’il est clair qu’un programme d’intégration mené en bonne et due forme facilitera grandement l’adhésion d’un dirigeant de l’extérieur à la nouvelle culture, il va s’en dire qu’un tel programme sera également profitable à un dirigeant de l’interne. C’est particulièrement vrai lorsque cette personne assume des fonctions très différentes de celles de son poste précédent ou qu’elle est maintenant chargée de diriger des collègues auparavant du même niveau hiérarchique que le sien.

En accordant une attention particulière à la socialisation organisationnelle des dirigeants, les organisations peuvent améliorer le rendement de leur investissement dans les talents, donner au dirigeant les moyens de réussir et favoriser la réussite de l’entreprise.