Transformation profonde d’une entreprise de beauté : Angela Cretu, ancienne PDG d’Avon

Fondée en 1886 par David H. McConnell, Avon avait pour objectif de permettre aux femmes, en leur donnant l’occasion de vendre des produits de beauté dans leur région, d’accéder à l’indépendance financière. L’entreprise a défendu le bien-être et les droits des femmes bien avant les déclarations des Nations unies sur l’égalité des droits et 34 ans avant que les femmes n’obtiennent le droit de vote aux États-Unis.  

Une refonte complète 

Angela a rejoint Avon il y a 25 ans en tant que directrice régionale et a ensuite été promue directrice nationale. Après avoir gravi les échelons, elle a été nommée PDG en janvier 2020, alors qu’on annonçait la faillite de l’entreprise, après dix années consécutives de baisse des revenus. Avon faisait face à plusieurs autres défis, notamment une technologie obsolète, un portefeuille de produits trop complexe et une structure organisationnelle coûteuse.  

L’évolution du marché mondial et des préférences des consommateurs ont poussé le conseil d’administration d’Avon à reconnaître la nécessité d’une nouvelle approche. L’instabilité économique, la dévaluation monétaire et les changements géopolitiques exigeaient une réévaluation de la proposition de valeur d’Avon.

Le processus de transformation 

En 2020, Avon a été rachetée par Natura &Co, la multinationale brésilienne cotée en bourse qui se spécialise dans les produits de beauté et qui est l’une des plus grandes entreprises certifiées B Corp dans le monde. Angela a été chargée de rajeunir la marque Avon. Elle explique :

« Avant d’entreprendre une transformation organisationnelle, il fallait commencer par transformer l’équipe de direction d’Avon. J’avais deux semaines pour choisir les nouveaux membres de l’équipe de direction. Ma première décision a été de redéfinir les rôles de chacun pour que nous soyons des facilitateurs plutôt que des dirigeants. Le conseil d’administration m’a alors donné un mois pour présenter mon plan de relance de l’entreprise. Je savais à quel point notre structure était complexe, mais nous n’arrivions pas, entre nous, à convenir de la meilleure solution stratégique; la question de savoir si Avon était un canal ou une marque a fait l’objet de nombreux débats à l’interne. En y réfléchissant bien, je me suis rendu compte que la raison d’être de la société – donner aux femmes les moyens de démocratiser la beauté – était le facteur d’unité du nouveau chapitre d’Avon. » 

Des ateliers ont rapidement été mis en place dans l’ensemble de l’organisation, ce qui a marqué le passage de structures hiérarchiques classiques à un modèle de partenariat uniforme, rapide et ciblé.

« Il a fallu faire preuve de détermination, d’humilité et d’audace pour remettre en question nos croyances et nous permettre de changer de paradigme. Il était essentiel de conserver les produits de beauté uniques, de haute qualité et abordables de chacun, sans créer une marque bicanal. En intégrant les deux, nous avons étendu notre portée au-delà de la vente directe, en adoptant de nouveaux canaux pour accéder à nos consommateurs. Un tel changement était impensable auparavant, mais nous avons compris qu’une nouvelle approche multicanal augmenterait l’influence d’Avon et soutiendrait les représentants dans le monde entier », ajoute Angela.

Une transformation technologique 

En priorité, il fallait s’attaquer aux systèmes obsolètes. Puisqu’il était impossible de les remplacer par des solutions commerciales, Angela a noué des alliances stratégiques avec des fournisseurs de technologie de premier plan. Ce pas a permis à Avon de devenir un adopteur précoce de l’IA, d’optimiser la prévision de la demande, d’améliorer le fonds de roulement et de libérer des liquidités pour les investissements, positionnant ainsi l’entreprise pour l’avenir. 

Une refonte axée sur l’omnicanal 

La mise en place d’une stratégie omnicanal – qui intègre les consommateurs et les intervenants afin de créer une expérience d’achat et de vente transparente – fut un aspect essentiel de la transformation d’Avon. Cette approche a permis d’attirer de nouvelles générations de représentants par l’entremise de filiales de la marque. 

Les leçons de la transformation

Angela offre ces conseils aux aspirants dirigeants : le leadership doit désormais consister à former d’autres dirigeants plutôt qu’à repérer des suiveurs et à les garder en poste.

« En fait, la transformation n’a pas de fin, c’est un processus évolutif. Mes partenaires et moi avons appris à la dure qu’il ne faut jamais s’en tenir à un plan normatif. Le monde évolue à un rythme dynamique, et les dirigeants sont constamment appelés à gérer des crises. Maintenir la passion et l’orientation de nos collaborateurs pendant tant de changements demandait une mentalité de cocréation. J’ai rapidement appris qu’il fallait du cran et du cœur pour exercer un leadership bienveillant. Il faut être à la fois un joueur et un chef d’équipe, un motivateur et un provocateur, et savoir soutenir son équipe tout en produisant des résultats concrets. Le maintien de communications régulières avec nos dizaines de milliers d’associés a aussi joué un rôle essentiel dans notre transition.   

Dans l’avenir, j’estime qu’Avon continuera à être une source de bien et qu’elle renforcera son engagement à l’égard des communautés et de la planète. Avon aura toujours mon soutien, car elle représente une expérience professionnelle et personnelle très enrichissante et importante dans ma vie », conclut Angela. 

L’expertise sectorielle et la portée mondiale d’Odgers Berndtson aident les entreprises à repérer les talents transformateurs pour faire face au changement et aux turbulences du marché. Nous tenons à remercier chaleureusement Angela Cretu pour sa participation au webinaire et pour son engagement lors de la séance de questions au cours de la discussion. 

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