Organisaties in beweging brengen: leiderschap en HR-transformatie in de financiële sector

De HR-directeuren van Van Lanschot Kempen en Nationale Nederlanden (NN), Ibo Metz en Dick Eijgenraam, gaan in gesprek over HR-transformatie in de financiële sector met Bram Tijsseling, senior partner bij Odgers Berndtson, in de podcast van Jeroen Broekema ‘Leaders in Finance’. Dit artikel zoomt in op de highlights uit het gesprek. Wat kenmerkt het leiderschap dat nodig is voor succesvolle HR-transformaties? En welke waardevolle lessen vanuit hun ervaring in andere sectoren passen zij nu toe? 

Dick Eijgenraam, directeur HR bij NN, en Ibo Metz, CHRO bij Van Lanschot Kempen, begonnen hun carrières buiten de financiële sector. Daar deden zij de ervaring op waarmee zij nu succesvolle transformaties realiseren in een sector waar heel veel regels gelden, continu verandering is en nog genoeg stappen zijn te zetten in service en diversiteit.  

“Hoe breng je organisaties, en de mensen daarbinnen, in beweging. Dat vind ik interessant,” zegt Dick. Hij werkte onder andere voor Ahold en GITP, ziet zichzelf als een generalist en is geboeid door de sociologie van bedrijven.  

Ibo maakte de overstap van telecommunicatie, via fintech, naar bankieren. “KPN was een echte HR-leerschool, net als Ahold en ook Unilever. Als je het HR-vak wilde leren, dan ging je daar naartoe,” zegt Ibo.  

De financiële sector staat midden in de maatschappij. Iedereen spaart, betaalt, belegt, is verzekerd etc. Dat is wat Bram aantrekt in deze industrie en over het executive search vak zegt hij: “de impact die je als headhunter kan hebben op de carrière van professionals; dat je ambitie en potentie in een andere context nog beter tot hun recht kan laten komen, dat is geweldig om elke dag mee bezig te zijn”.  

Leaders in Finance: leiderschap wat is dat eigenlijk? 

“Dat is bijna een filosofische vraag,” zegt Dick, “het is iets wat in ieder van ons zit en wat wij allemaal kunnen tonen in ons werkende leven.” Betrek je het op een rol die iemand vervult in een organisatie, de leiderschapsrol, dan is leiderschap voor hem ‘voorgaan in veranderingen’. “In onze sector zijn die aan de orde van de dag. Zes jaar geleden was blockchain hét buzzword, deze technologie zou de hele sector op z’n kop zetten. Impulsen, en daarmee sense of urgency, komen op en zakken dan weer weg. Als leider moet je daarin blijven voorgaan en je mensen meenemen en de organisatie vooruitbrengen.” 

Ibo illustreert dat leiderschap goed zichtbaar wordt als tegenwind ontstaat en je als leider niet-populaire maatregelen moet nemen en daarop doorpakt. Leiderschap nu is volgens hem zeker een uitdaging. “Alles polariseert en voor je het weet, neem je standpunten tegenover elkaar in, terwijl je juist de dialoog moet blijven voeren met generaties binnen je bedrijf en de stakeholders van je eigen organisatie. Die goed in balans houden, daar zit de uitdaging. Ik denk dat we bij leiders, nu en in de toekomst, het verschil gaan zien wie die balans kan houden.” 

Als executive search partner kijkt Bram sector breed: “er is een verschuiving gaande van technisch leiderschap, dat je weet hoe bankieren werkt en hoe verzekeringen werken, naar motiveren en inspireren, naar hoe je mensen meekrijgt. Waardoor een transformatie ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd, of sneller gerealiseerd. Ik ben benieuwd hoe jullie dat doen. Hoe bewerkstellig je verandering? Je hebt invloeden van buitenaf en we werken in een risico-averse sector. Hoe krijg je die in beweging?” 

Leaders in Finance: Interessante vraag van Bram. Inderdaad, HR-transformaties hoe pak je die aan? Doe je dat militaristisch, zo gaan we het doen? Of creëer je eerst draagvlak door de gesprekken aan te gaan? En welke lessen uit je eerdere ervaring pas je toe? 

"Ik geloof erin dat je begint met het eerste,” zegt Dick. Je begint met een geregisseerde aanpak.” Duidelijke kaders en richtlijnen helpen als je verschillen moet overwinnen. Bij de overname van Delta Lloyd door NN zijn beide organisaties als gelijkwaardige partners benaderd, en zijn heel bewust zowel Delta Lloyd- als NN-managers op sleutelposities benoemd. Het leiderschap bij NN was meer inhoud gedreven, bij Delta Lloyd juist ondernemender. “Als mensen vervolgens met elkaar moeten gaan werken, dan helpt gelijkwaardigheid, de dialoog, je verdiepen in elkaars achtergrond. Hiervoor hebben wij ‘samensmelt sessies’ gehouden.”  
 
Ibo had bij zijn start te maken met een lappendeken aan voorwaarden, zo gegroeid na diverse overnames. “Je had Kempen, Van Lanschot en nog wat andere groepen. Iedereen had eigen voorwaarden en niemand wilde van baan wisselen.” In negen maanden heeft hij alle arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd, een nieuw functiehuis en futureproof pensioenregeling geïntroduceerd en het bedrijf naar één OR gebracht. Sindsdien wordt deze harmonisatie bij alle overnames toegepast. "Meteen integreren, talenten uitwisselen, gelijke arbeidsvoorwaarden, dan krijg je kruisbestuiving, kun je synergie benutten en groei je als organisatie,” zegt Ibo.  

Dit doorpakken, heeft Ibo als belangrijke les uit de fintech meegenomen. Hij ziet voor zichzelf een uitdaging: pilot denken introduceren, en de ruimte creëren om gewoon eens iets uit te proberen. Technologie is inmiddels een pijler onder het businessmodel bij financiële instellingen en de behoefte tot verandering is er.” 

Al vrij vroeg in zijn carrière ondervond Dick dat wanneer je binnen de vier muren van een organisatie bent, je als HR-manager veel kunt betekenen in de cultuur en het leiderschap, veel meer dan als externe consultant. Als klant bij banken en verzekeringsmaatschappijen kreeg hij niet de service zoals bij een Shell, Albert Heijn of McDonalds, waar geldt ‘ik wil het jou als klant maximaal naar je zin maken’. In de financiële sector was en is die service nog steeds niet on par. Hier ligt zijn drijfveer. Nu blijft hij het verhaal van de klant vertellen wanneer hij het podium pakt. “Ik probeer de ramen open te zetten, buiten naar binnen te halen, en mensen luisteren en hebben het idee dat ze daar ook wat mee moeten, wanneer ze mij als HR-baas over de klant horen praten.”  

Leaders in Finance: het beloningsbeleid koppelen aan (duurzaamheids)doelen, hoe ver ga je daarin? 

Het beloningsbeleid krijgt in HR-transformatie grote aandacht. Het zijn niet meer alleen de financiële prestaties die meetellen. Steeds vaker zijn resultaten op thema’s als duurzaamheid, compliance, risk, integriteit en employee engagement onderdeel van doelen waaraan beloning is gekoppeld. Persoonlijk vindt Ibo dat ook safe working environment in de doelstellingen een variabele moet zijn die zwaar meetelt. “Als leider moet je in de financiële industrie heel wat zaken goed op orde hebben.”  

Van Lanschot Kempen is een van de eerste organisaties die het onafhankelijke Gelijk Loon Certificaat heeft ontvangen. Drie jaar op rij is een equal pay analyse uitgevoerd door een onafhankelijke partij. "We hebben gekeken hoe we mannen betalen en hoe we vrouwen betalen en of dat gelijkwaardig is. Na de analyses hebben we veel aanpassingen gedaan.” Met het verkregen inzicht is sneller te signaleren wanneer de equal pay onder druk komt te staan en heroverwegingen nodig zijn.  

Ook Dick gelooft in de koppeling van het beloningsbeleid aan doelen, en dat je aan mensen duidelijk maakt waarvoor ze staan opgesteld. Naast beloning kun je ook aan andere incentives denken, vindt hij, zoals de progressie die je kunt maken in je vakgebied of de ruimte voor professionele ontwikkeling.  

Dat bedrijven steeds breder bezig zijn met beloning, ziet Bram in heel de sector. Purpose en values spelen voor professionals meer en meer mee om voor een baan of bedrijf te kiezen. Waarbij duurzaamheidsdoelstellingen steeds hoger op de checklist lijken te komen.  

Duurzaamheid zit bij zowel Van Lanschot Kempen als NN in het productaanbod. Denk aan groene hypotheken en aan reparaties in plaats van vervanging bij schadeverzekeringen. Inmiddels is duurzaamheid ook een USP in arbeidsmarktcommunicatie. Waar het HR-team van Ibo eerst terughoudend was, zien zij nu in wat zij met hun vakmanschap voor de organisatie én duurzaamheid kunnen betekenen met initiatieven als een duurzaam ingestoken mobiliteitsbudget en een individual personal climate budget.  

Leaders in Finance: ‘leiders in de financiële sector zijn onvoldoende in staat om talent te laten doorgroeien en te behouden voor de organisatie.’ Zijn jullie het met deze stelling eens? 

Net als heel Nederland, kampt ook de financiële sector met arbeidsmarktkrapte en geldt 'retention is the new hiring'. De sector staat voor het dilemma van behoud van talenten enerzijds en de groeiende vraag naar nieuwe skillsets anderzijds. Ondertussen krimpt ze en neemt, vooral in het leidinggevend gremium, het aantal beschikbare stoelen af.  

"Het is de uitdaging om mensen te behouden, hun talenten te benutten en door te ontwikkelen in de richting die we nodig hebben,” zegt Dick. “In jargon: het gaat om workforce transformation." 

Een deel van de oplossing ligt volgens Ibo in kijken naar potentieel: wat kunnen mensen nog leren en hoe activeer je de loopbaanpaden. 

“Succession planning is op het ogenblik een buzzword en iedereen is daarmee bezig,” zegt Bram. Daar zit een intern element aan: hoe behouden we ons talent, hoe ontwikkelen we onze medewerkers? Het externe element: hoe trekken we mensen aan die ons echt verder helpen en iets anders brengen. Dat zijn organisatievraagstukken die ik leuk vind.” 

Tegelijkertijd kun je ook niet iedereen behouden en heb je aanwas van buitenaf nodig voor nieuwe skills maar ook voor meer diversiteit. “Ik geloof heel erg in diversiteit en de bijbehorende inclusiviteit,” zegt Dick. “En heel eerlijk, deze sector is nog niet zo vreselijk divers. Ik ben er groot voorstander van dat onze sector als geheel diverser wordt en een afspiegeling van onze mooie diverse samenleving. Dat is goed voor onze klanten, voor ons en onze interne cultuur.” Voor hem is de financiële sector een snoepwinkel vanuit veranderperspectief gezien. In de financiële sector moet nog zoveel veranderen, daar zijn leiders voor nodig, leiders die mensen en organisaties in beweging krijgen.  
 
Benieuwd naar de hele podcast? Luister de aflevering hier: Extra aflevering: Leiderschap in de financiële sector met Ibo Metz, Dick Eijgenraam en Bram Tijsseling - Leaders in Finance