Leiderschapsinzichten

Eenzaamheid op de werkvloer aanpakken

5 min lezen

Leiders erkennen de menselijke en commerciële impact van eenzaamheid.

Iedereen ervaart wel eens eenzaamheid. Het is in grote lijnen een subjectief gevoel van isolatie of het ontbreken van verbinding met anderen, zelfs wanneer men omringd is door mensen. Aangezien het welzijn op de werkvloer een cruciale factor is voor samenwerking en de algehele prestaties van medewerkers, kan het probleem van eenzaamheid een aanzienlijke belemmering vormen voor leiderschap.

Georgina Watson leidt The Human Network. Dit is een gemeenschap van 40 zakenleiders en psychologen verspreid over 14 landen, die een gezamenlijke passie delen voor het verbeteren van de menselijke ervaring op de werkvloer. Georgina’s uitgebreide expertise op het gebied van HR en mentale gezondheid binnen grote bedrijven heeft geleid tot welzijnsstrategieën rond psychologische gezondheid, mindsetverandering en het opbouwen van veerkracht.

Jo Mortimer, Consultant bij People & Culture Practice, sprak met Georgina over de mogelijke gevolgen van eenzaamheid voor bedrijven en waar leiders zich van bewust zouden moeten zijn.

Voelt het relevant om dit onderwerp in januari te bespreken, de eenzaamste maand?

Dit wordt vaak zo gezien, hoewel ik zou betogen dat eenzaamheid niet gebonden is aan een specifiek seizoen, generatie of rang. Het voelt ironisch dat, terwijl de bevolking groeit en er meer mogelijkheden zijn om verbinding te maken, eenzaamheid juist toeneemt, zowel binnen als buiten de werkplek.

In het VK voelt 36% van de mensen zich nu eenzamer dan vóór de pandemie. Een onderzoek uit 2023 onthulde dat 85% van de volwassenen in het VK in de afgelopen 12 maanden eenzaamheid ervaren heeft. 1 op de 5 werknemers wereldwijd voelt zich momenteel eenzaam op het werk, waarbij ook de helft van de CEO's aangeeft zich eenzaam te voelen.

In 2023 verklaarde de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) eenzaamheid tot een urgente mondiale kwestie. In reactie daarop lanceerde de WHO een internationale commissie over het probleem, onder leiding van de Amerikaanse Surgeon General, Dr. Vivek Murthy, die zei dat eenzaamheid een ondergewaardeerde bedreiging voor de volksgezondheid is.

Waarom zouden bedrijfsleiders eenzaamheid moeten aanpakken?

Over het algemeen maakt het verlichten van eenzaamheid zinvol vanuit zakelijk perspectief. Naast het verminderen van psychosociale risico’s vanuit een juridisch oogpunt, wordt verbondenheid in verband gebracht met meer betrokkenheid, betere prestaties, werktevredenheid en vervulling.

Diepe en vertrouwde verbindingen zijn ook gekoppeld aan een hogere psychologische veiligheid en teamperformantie door verbeterde samenwerking, innovatie en algehele effectiviteit van het team.

Vanuit het perspectief van arbeidsgezondheid vallen eenzame werknemers vaker ziek, zijn minder veerkrachtig en melden hogere stress- en burn-outcijfers.

Het is belangrijk op te merken dat hoewel eenzaamheid op de werkvloer de productiviteit kan verminderen, sommige onderzoeken suggereren dat eenzaamheid en autonomie op het werk de negatieve effecten van werkgerelateerde eenzaamheid kunnen ombuigen tot een katalysator voor betere bedrijfsresultaten.

Hoe kunnen leiders eenzaamheid op de werkvloer aanpakken?

Harvard Business Review beschreef onlangs verrassend eenvoudige en intuïtieve oplossingen die het meest effectief zijn om eenzaamheid op de werkvloer te verlichten, zoals gratis gezamenlijke lunches, vergaderingen voor persoonlijke gesprekken en sociale evenementen. Deze fungeren als momenten voor menselijke verbinding en het vormen van relaties. Hoewel ze soms geforceerd aanvoelen, wegen de voordelen op tegen de potentiële cynisme.

Bij het aanpakken van eenzaamheid is het belangrijk om op maat gemaakte interventies te hebben, afhankelijk van de culturele context en de zakelijke omgeving.

Het aanpakken van isolatie in frontlinieomgevingen, met hoog risico en ploegendiensten, moet anders zijn dan voor kantoorwerkers. Bijvoorbeeld, bij grote kapitaalprojecten en operaties kan de focus liggen op eenvoudige praktische maatregelen zoals het zorgen dat dezelfde mensen op dezelfde ploegendienst werken om persoonlijke verbinding te vergemakkelijken. Goed werkende Wi-Fi moet overal beschikbaar zijn, en bijvoorbeeld dartborden in de kantines kunnen sociale interactie en kameraadschap bevorderen.

Ongeacht de sector of het type werk, zouden lijnmanagers inclusief gedrag moeten modelleren: luister, zoek naar gemeenschappelijke grond om verbinding te maken met medewerkers en moedig ze aan. Echte zorg en nieuwsgierigheid lijken vanzelfsprekend, maar maken een groot verschil voor de ontvanger in het gevoel van verbondenheid.

Welk advies zou je leiders geven, met betrekking tot hun eigen mogelijke risico op eenzaamheid?

Het kan vaak eenzaam voelen aan de top. Zorg goed voor jezelf – soms is het nodig om eerst je eigen ‘zuurstofmasker’ op te zetten voordat je anderen kunt helpen.

Sociale verbinding is van cruciaal belang, het is een basale menselijke behoefte, evenals je psychologische en fysieke welzijn. Maak verbinding met collega’s, je Raad van Bestuur en onderhoud sociale contacten buiten het werk.

Dit is een scenario dat ik onlangs tegenkwam, waarbij een senior executive het risico liep zich uitgesloten, eenzaam en falend te voelen. Dit is niet ongewoon, al komt het in verschillende vormen voor in alle sectoren.

In een multinationale organisatie vertrok een gerespecteerde divisiehoofd onverwacht. Gesponsord door de CEO werd een nieuwe leider aangesteld, deels als een ontwikkelingsopdracht. Het managementteam begreep niet waarom zij was aangesteld, vooral omdat twee teamleden naar de rol streefden. Het managementteam sloot zich af. Pogingen van de nieuwe leider om verbinding te maken voelden ongemakkelijk en waren niet succesvol. De nieuwe leider voelde zich geïsoleerd en buitengesloten. De opdracht vereiste een verhuizing, dus de steun van haar familie was ver weg en er waren breuken in haar werk/privébalans. Dit riskeerde een vicieuze cirkel en een breuk in het managementteam. De nieuwe leider voelde haar zelfvertrouwen afbrokkelen. Andere medewerkers merkten dit op, en haar gevoel van isolatie nam toe.

De HR-manager greep in, regelde een reeks goed gestructureerde één-op-één-vergaderingen, en samen met het team. De CEO werd erbij betrokken om zijn beslissing uit te leggen en bood zijn excuses aan voor het gebrek aan uitleg vooraf. Een van de leiderschapsteamleden vertrok en de anderen accepteerden de beslissing. Begrip en samenwerking groeiden, en de situatie werd gered. De nieuwe leider voelde zich weer opgenomen en verbonden, en haar gevoel van eenzaamheid verdween.

Om dit soort scenario's te voorkomen, zouden gesprekken tussen de CEO en het leiderschapsteam van tevoren moeten plaatsvinden, waarbij de beslissing over de opdracht wordt uitgelegd. Een reeks vroege besprekingen en feedbacksessies, gefaciliteerd door de HR-manager of een bedrijfsdeskundige, zou snel een gemeenschappelijk doel voor het team hebben ontwikkeld. Een eerlijke discussie met de familie van de nieuwe leider over de uitdagingen van het weg zijn van huis zou nuttig zijn geweest en had gezorgd voor tijd voor regelmatige videogesprekken met familie en vrienden. Het inplannen van vrije tijd voor sport en hobby's was ook een waardevolle les.

Hoe geldt dit alles voor tijdelijke werknemers, aangezien medewerkers tegenwoordig vaker van baan wisselen?

Er is een groeiende behoefte aan groepen die de werkplek overstijgen, vooral op hogere niveaus, gezien het feit dat de meeste inspanningen worden gericht op het opbouwen van cohesie op vroege carrière- en middenmanagementniveaus. Een eenvoudige formule voor zo’n groep is:

Dit kan nuttig zijn voor replicatie, opschaling en persoonlijke reflectie rond het oplossen van eenzaamheid. Employee Resource Groups zijn een goed voorbeeld, waar een gedeelde interesse en doel, gecombineerd met persoonlijke gesprekken, vaak leiden tot verbinding, vertrouwen en uitstekend werk.

In relatie tot alles hierboven wil ik nogmaals benadrukken dat interventies sterk afhankelijk zijn van de culturele context en dat fouten soms worden gemaakt door deze niet goed te begrijpen.

Wat brengt de toekomst voor The Human Network?

Het is interessant dat The Human Network begon als een manier om professionals die zich bezighouden met kwesties zoals eenzaamheid op de werkvloer te ondersteunen, en in dit proces hebben we ook een gemeenschap opgebouwd voor deze professionals zelf. Zo realiseren we onze missie van gemeenschap, verbinding en gesprek. Ons plan is om door te gaan als thought leaders op het gebied van innovatieve veranderingen in de menselijke ervaring op de werkvloer en daarbuiten.

__________________________________________________________________

Neem contact met ons op. Volg de onderstaande links voor meer informatie, of neem hier contact op met onze toegewijde leiderschapsexperts van uw lokale Odgers Berndtson-kantoor.