Hoe toekomstbestendige leiders het verschil maken

Welke eigenschappen en vaardigheden heeft de ideale leider van de toekomst nodig? Odgers Berndtson deed hier eerder onderzoek naar en kwam tot de volgende conclusie. Er zijn 5 P’s die een leider succesvol maken. Een ‘Future Fit’-leider is purpose-oriented, people-centric, progress-driven, perspective-led en principle-powered. Je leest er meer over in dit artikel. 

Benieuwd naar hoe de generatie jonge leiders hier zelf tegenaan kijkt, gingen wij in gesprek met Bas van Kesteren, Linn Musters, Philip Padberg, Bettine Tibbe-Westendorp en Brian Timmerman. Open gesprekken met mooie inzichten over toekomstbestendig leiderschap. 

Bestaat de perfecte toekomstige leider?

De 5 P’s zijn kernkwaliteiten die bijdragen aan succesvol toekomstbestendig leiderschap. Betekent dit dat er één profiel is voor de perfecte toekomstige leider en een leider altijd alle 5 P’s bezit? 

Musters is hier duidelijk over. ‘Niemand is perfect dus de perfecte leider bestaat ook niet. Wel kun je als leider op momenten perfect zijn in je gedrag door te durven staan voor waar je in gelooft. Juist als dit afwijkt van de standaard’, geeft ze aan. ‘Op die momenten gedrag laten zien dat nieuw is voor de tijd of organisatie en daardoor eigenlijk spannend is om te laten zien’, zegt Musters. ‘Dat is voor mij leiderschap.’

De perfecte toekomstige leider lijkt dus niet te bestaan, maar betekent dit dan ook dat iedereen een leider kan zijn? 

Het belang van natuurlijk leiderschap

‘Of je bent een geboren leider of je bent het niet en dat is ook oké’, zegt Tibbe. ‘Het is geen diskwalificatie, maar met het kunstmatig aanleren van trucjes kom je niet al te lang weg. Mensen voelen dit en het kost ontzettend veel energie. Leidinggeven is een vak en daar heb je talent voor of niet. Natuurlijk moet je ook geboren leiders trainen en opleiden, maar ik geloof niet dat iedereen een leider is’, aldus Tibbe. 

Het principe van natuurlijk leiderschap wordt door Timmerman eveneens onderschreven. ‘Met alleen de stempel leider ben je er niet. Als dat niet wordt gevoeld door de groep of door de omgeving dan is dat best een moeilijke race’, licht hij toe. ‘Daarnaast moet het in je karakter zitten om naar voren te willen stappen, om van nature een groep mee te krijgen en om richting te geven.’ 

Een leider met visie én leiderschapsvaardigheden

Als leider geef je richting. Of je hier nu het woord visie, strategie, purpose of North Star aan geeft, de meeste van de leiders die wij spreken bedoelen er hetzelfde mee. Een leider van de toekomst moet drie dingen goed kunnen volgens Van Kesteren. ‘Je moet een visie kunnen ontwikkelen, dit heel duidelijk kunnen communiceren en mensen meekrijgen.’ Dit sluit aan bij de purpose-oriented kwaliteit van ‘Future Fit’-leiders. Hun purpose fungeert als leidraad bij het nemen van beslissingen.

Betekent dit dat je als leider altijd visionair moet zijn? ‘Voor een leider vind ik het belangrijk dat je visionair bent, maar dat maakt je niet per definitie een goede leidinggevende’, zegt Tibbe. ‘Een leider heeft ook leiderschapskwaliteiten nodig, zoals een natuurlijke overtuigingskracht om de boodschap ‘te verkopen’. De manier waarop die visie wordt uitgedragen moet je inspireren en raken’, zegt ze. ‘Dat meekrijgen is complex, duurt soms heel lang maar is wel the magic part’, zoals Van Kesteren het noemt. 

Idealiter combineert een leider vaardigheden en visie, maar ‘als je die leiderschapsvaardigheden heel goed beheerst, dan heb je mensen om je heen met visie met wie je gezamenlijk werkt aan de stip op de horizon’, aldus Tibbe. Ze voegt er lachend aan toe: ‘Als je als leider visie hebt zonder leiderschapsvaardigheden ben je zwaarder de sjaak dan als je leiderschapsvaardigheden hebt zonder visie.’

Verantwoordelijkheid durven dragen

Naast mensen inspireren en meekrijgen, moet je als leider ook een bepaalde verantwoordelijkheid durven dragen. ‘Als je dat durft, dan kun je het ook’, volgens Musters. Een leider hoeft daarbij niet altijd alles zelf te weten, maar je hebt wel analytisch vermogen nodig om het grotere geheel te kunnen overzien. 

‘Ik geloof er niet in dat de leider het slimste jongetje van de klas moet zijn’, zegt Musters. Vanuit diezelfde gedachte benadrukt Timmerman het belang van teamwork en het verzamelen van mensen met de juiste expertise om je heen. ‘Denk daarbij ook aan samenwerking met klanten en ketenpartners. Bijvoorbeeld om een carrièrepad voor medewerkers buiten de organisatie te creëren’, zegt hij. Iets dat past bij een perspective-led leider.

Padberg benoemt daarnaast dat er onvermijdelijk momenten komen dat iemand een knoop moet doorhakken. Dan kijkt iedereen naar de CEO. ‘Ik denk dat het moeilijke van de baas zijn is dat je soms ook echt de baas moet zijn. Als het er echt op aankomt, dan ben jij het. Met die verantwoordelijkheid moet je kunnen omgaan’, geeft Padberg aan. 

Is leiderschap veranderd door de jaren heen?

‘Ik denk dat heel veel dingen in leiderschap evergreen zijn’, geeft Padberg aan. ‘Alleen de context waarin leiderschap nu opereert is gewoon lastig, omdat de hele wereld verandert. Het is meer dynamisch, dus leiders moeten ook meer flexibel zijn.’ De complexiteit is groter geworden en dat heeft effect op toekomstig leiderschap. ‘Je moet veel makkelijker en sneller kunnen schakelen’, zegt hij. ‘Daar is aanpassingsvermogen en flexibiliteit voor nodig.’ 

Of zoals Timmerman het noemt: ‘Je moet het oude loslaten en het nieuwe omarmen, ook als je nog niet helemaal weet wat dit nieuwe gaat zijn. Dit vraagt een zekere bereidheid om risico’s te nemen.’

‘Het fundament is voor een leider nog steeds hetzelfde als 30 jaar geleden’, denkt Padberg. Dit betekent: ‘Een duidelijke richting creëren voor je mensen, ruimte geven om daarmee om te gaan en ze helpen succesvol te zijn, licht hij toe. Dit is ook toekomstbestendig leiderschap, ‘al gebeurt dit vandaag de dag nog steeds niet overal’, voegt hij eraan toe. 

Wat past niet meer bij toekomstbestendig leiderschap?

‘Waar ik me in mijn loopbaan echt over heb verbaasd, is dat bijna overal waar ik kwam de top van een organisatie op een aparte vleugel zit, in een kantoor met de deur dicht’, geeft Musters aan. Terwijl het belangrijk is om je gezicht te laten zien als leider, zodat mensen je kunnen aanspreken. ‘Als ik dan zei: “Ik wil geen kantoor”, moest ik dat echt 10 keer uitleggen voordat ze dat accepteerden.’

Daarnaast wordt de kennismaking binnen een organisatie meestal top down georganiseerd, vertelt ze. ‘Ik doe dit anders en ga meteen rondlopen en iedereen een hand geven. Dat is een goede binnenkomer en geeft je een voorsprong, omdat veel leiders dit schijnbaar dus nog steeds niet doen’, zegt Musters. 

De vraag is waarom niet en wat daarachter zit. ‘Als je vraagt aan medewerkers hoe het beter kan, moet je er ook wat mee’, zegt Musters. ‘Het is dus ook wel een beetje eng. En soms heel onhandig als je net met je directieteam iets hebt besloten en dat niet het grootste probleem blijkt te zijn. Dat is ongemakkelijk.’ 

Wat levert echt contact maken je op?

"Willingness to change’’, zegt Musters. ‘Op het moment dat er verbinding is en mensen voelen “hé, deze persoon ziet mij”, zijn ze ook bereid om heel eerlijk te zijn.’

Als voorbeeld noemt Musters een wekelijks koffiemoment met jarige medewerkers, iets dat ze al jarenlang doet. ‘Als ik ze dan vraag “Wat kan ik voor jou beter maken?”, gaan mensen altijd praten over wat er beter kan voor klanten en wat er niet goed gaat in het bedrijf. Door de verbinding krijg ik dus heel veel relevante informatie en ook een mooie band met de collega's.' Daardoor krijg ik bij veranderingen mensen mee ‘omdat ze mij kennen en ik naar ze luister en niet iemand die ze nooit gezien hebben’, zegt Musters.

Mensen meekrijgen: met verbinding, purpose en transparantie

Timmerman geeft aan dat het kunnen connecten op elk niveau in de organisatie een belangrijke vaardigheid is voor een toekomstig leider. ‘En dat is niet iedereen gewend’, zegt hij. ‘Een informele kop koffie met de uitvoerende organisatie kan verrassend veel opleveren.’, vindt hij. ‘In de business waarin ik zit is de mens het belangrijkste kapitaal. Door oprechte interesse te tonen, te luisteren en verbinding te maken krijg je als leider het vertrouwen en kun je mensen meenemen in veranderingen’, zegt hij. 

‘Zeker bij mijn generatie zie je dat mensen het ook ergens voor willen doen, dat purpose belangrijk is. Dit kan ook een persoon zijn met wie ze een reis willen aangaan’, aldus Timmerman. Als toekomstbestendig leider verbind je de pupose van medewerkers met de purpose van de organisatie. ‘Daarnaast vergroot transparantie het vertrouwen bij je mensen. Dus wees eerlijk over de zaken die spelen’, geeft hij aan.

De juiste mensen aan je verbinden

Dat medewerkers het belangrijkste goed van de organisatie zijn, onderschrijft ook Tibbe voor de zorgsector. ‘Het wordt steeds belangrijker dat je in staat bent om de juiste mensen aan je te verbinden. Zeker gelet op de schaarste in zorgpersoneel’, zegt ze. ‘Ik denk dat de belangrijkste keuze voor de toekomstige generaties is dat je wordt gezien, dat je vrijheid hebt, autonomie om dingen te ontwikkelen en dat je ideeën worden gehoord’, geeft ze aan. ‘Het gaat allang niet meer alleen om geld. Ook purpose speelt een rol.’ 

Echt verbinding hebben met je medewerkers wordt alleen maar belangrijker volgens Tibbe. ‘Dat niet alleen uitspreken maar ook echt vertrouwen geven aan medewerkers.’ Deze benadering past bij de people-centric eigenschap van ‘Future Fit’-leiders, die verbinding maken met hun mensen en hen centraal stellen.

Welke rol speelt empathie in toekomstig leiderschap?

Waar in sommige branches oprechte interesse in medewerkers en empathie een grote rol speelt, ziet Van Kesteren ook een andere ontwikkeling. ‘Alles wordt meer datagedreven en geautomatiseerd. Het is heel makkelijk om uit te lezen wat efficiënt is, wat niet en waar je waarde toevoegt.’ Dat is het goede nieuws’, aldus Van Kesteren. ‘Het slechte nieuws is dat er binnen dit hele rationele KPI gedreven leiderschap minder ruimte is voor de empathie kant. En dat is natuurlijk het grote gevaar voor leiderschap’, licht hij toe. 

‘Je ziet nu al een verschuiving naar processen die vervangen worden met bots en algoritmes. Dat is niks nieuws. Ik denk dat er een moment komt dat we daarin te ver doorschieten en er een optimum komt waar toch weer iets meer menselijkheid in zit. Want uiteindelijk zijn er nog steeds heel veel human driven processes waar een soort van empathie bij hoort, waar luisteren bij hoort en waarbij niet alleen het meetbare belangrijk is’, licht Van Kesteren toe. De technologische ontwikkelingen hebben dus een grote impact op toekomstig leiderschap.

Wendbaarheid en veerkracht zijn een must

In een wereld waarin de technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan en kunstmatige intelligentie (AI) niet meer weg te denken is, moet ook een leider zich steeds sneller ontwikkelen. ‘De vaardigheden die je nodig hebt om succesvol te zijn, die ontwikkeling gaat ook alleen maar harder toenemen’, zegt Padberg. 

Dit vraagt soms om een volledig nieuwe skill set. ‘Een toekomstig leider moet dus adaptief zijn, maar ook zijn mensen weten te helpen daarmee om te gaan’, zegt hij. ‘Voor mij is een leider iemand die anderen succesvol maakt’, geeft hij aan, ‘dus moet je er zelf genoeg van weten om je mensen te helpen’. 

Het versneld ontwikkelen van je skill set vraagt om wendbaarheid, veerkracht en veranderbereidheid. Dit maakt leiders die progress-driven zijn toekomstbestendig. Al is de inhoudelijke wendbaarheid voor de een wel moeilijker dan voor de ander. Padberg vat het mooi samen: ‘De grootste uitdaging als leider van de toekomst is jezelf steeds opnieuw uitvinden.’

Beslissingen nemen in een complex speelveld

‘Bij het leiden van een grote business, neem je beslissingen vooral datagedreven’, geeft Van Kesteren aan. ‘Maar er ligt vaak ook veel waarde aan de niet meetbare kant.’ ‘Door de snelheid van de veranderingen heb je niet altijd de tijd om alles tot in detail uit te werken.’, benoemt Timmerman. ‘Je moet enerzijds meer samenwerken om het toch nog te kunnen bijbenen en anderzijds maak je meer keuzes op basis van gevoel.’ Een punt dat ook Musters benoemt: ‘Durven vertrouwen op je buik, op je intuïtie, ook al kun je dat misschien niet altijd volledig rationeel onderbouwen.’

‘De hoeveelheid informatie waarop je een beslissing kan baseren, wordt omvangrijker’, geeft Padberg aan. ‘Intuïtie is heel waardevol als het gaat over interpersoonlijke contacten, mensen, teams en cultuur. Maar de mate waarin er bij het nemen van beslissingen geleund wordt op patroonherkenning, het bewust geleerde gedeelte, is gevaarlijk. Omdat de relevantie van patronen minder wordt door de snelheid van alle ontwikkelingen’, benoemt hij. Je moet jezelf blijven ontwikkelen en nieuwe kennis opdoen.

Een toekomstbestendig leider kent zichzelf

Hoe zorg je ervoor als leider dat je toekomstbestendig blijft? In alle gesprekken komt naar voren dat een toekomstig leider uitermate reflectief is. Dit past bij de principle-powered leider, die vanuit kwetsbaarheid het zelfbewustzijn vergroot en daardoor adequaat inspeelt op toekomstige situaties. ‘En daar moet je bewust tijd voor pakken’, geeft Musters aan. ‘Je hebt mensen in je omgeving nodig die je vertrouwt en die je regelmatig een spiegel voorhouden’, zegt Timmerman. 

De thuisbasis speelt hierin bij veel leiders een belangrijke rol, maar ook een coach, vrienden of Peers. Padberg maakt hier wel een kanttekening bij: ‘De rationale steun die je van Peers kan krijgen is vaak niet genoeg voor een leider. Die heeft op dat moment behoefte aan emotionele steun. Ik gun mensen die zo'n professionele uitdaging aangaan, echt die steun vanuit thuis.’ 

De vraag die opkomt is of je dit in de toekomst ook anders kunt organiseren met een extern persoon die er écht voor een leider is. Een mooi vraagstuk om over na te denken en mee af te sluiten.

Grote dank aan de ‘Future Fit’-leiders die hun inzichten deelden voor dit artikel.

Tot slot

Toekomstbestendig leiderschap vraagt om wendbaarheid, inspirerend leiderschap en echte verbinding. Een ‘Future Fit’-leider is niet bang om risico’s te nemen, is innovatief en omarmt flexibiliteit in een continu veranderende wereld. 

De 5P’s – purpose-oriented, people-centric, progress-driven, perspective-led en principle-powered – vormen hierbij het fundament. Een leider die deze kernkwaliteiten combineert met de moed om het oude los te laten en het nieuwe te omarmen, creëert niet alleen impact, maar bouwt ook duurzame, mensgerichte organisaties. 

De toekomst laat zich niet voorspellen, maar één ding staat vast: leiders die zich blijven ontwikkelen en meebewegen, zijn degenen die écht het verschil maken.

Ben jij ‘Future Fit’?

Benieuwd in hoeverre jij als leider ‘Future Fit’ bent? Of wil je meer weten over het ontwikkelen van ‘Future Fit’-leiderschap? Neem dan contact op met Ed van der Sande of Sebijn Bunt.