Lidando com a solidão no local de trabalho

No Reino Unido, 36% das pessoas se sentem mais solitárias agora do que antes da pandemia. Uma pesquisa de 2023 revelou que 85% dos adultos do Reino Unido experimentaram solidão nos últimos 12 meses. 1 em cada 5 funcionários em todo o mundo atualmente se sente solitário no trabalho, com metade dos CEOs também relatando sentir-se solitário. 

Em 2023, a Organização Mundial da Saúde declarou que a solidão é uma questão global urgente. Em resposta, a OMS lançou uma comissão internacional sobre o problema, liderada pelo cirurgião-geral dos EUA, Dr. Vivek Murthy, que disse que a solidão é uma ameaça subestimada à saúde pública. 

Do ponto de vista da saúde ocupacional, funcionários solitários tendem a adoecer com mais frequência, são menos resilientes e relatam níveis mais elevados de estresse e burnout.

Vale destacar que, embora a solidão no local de trabalho possa reduzir a produtividade, algumas pesquisas indicam que a solitude e a autonomia no trabalho podem transformar o impacto negativo da solidão em um catalisador para o aumento do desempenho organizacional.

Como os líderes podem enfrentar com a solidão no local de trabalho? 

A Harvard Business Review delineou recentemente soluções surpreendentemente simples e intuitivas que são as mais eficazes para aliviar a solidão no local de trabalho, incluindo almoços comunitários gratuitos, reuniões dedicadas a conversas pessoais e eventos sociais. Essas iniciativas funcionam como espaços para que a conexão humana e o sentimento de pertencimento se estabeleçam. Embora possam, em alguns casos, parecer artificiais, os benefícios superam o possível ceticismo.

Abordar o isolamento em ambientes de linha de frente, de alto risco e com turnos requer uma abordagem distinta da aplicada aos trabalhadores de escritório. Em grandes projetos de capital e operações, por exemplo, o foco pode ser em medidas práticas, como garantir que as mesmas equipes trabalhem nos mesmos turnos, facilitando a criação de vínculos pessoais. A disponibilidade constante de uma boa conexão Wi-Fi, bem como a implementação de atividades como quadros de dardos nas cantinas, pode fomentar a interação social e o companheirismo.

Independentemente do setor ou do tipo de trabalho, os gestores devem ser modelos de comportamento inclusivo: ouvir atentamente, buscar pontos em comum para fortalecer a conexão com a equipe e incentivar o desenvolvimento dos colaboradores com palavras de apoio. O cuidado genuíno e a curiosidade podem parecer simples, mas fazem uma grande diferença para quem recebe, promovendo um verdadeiro sentimento de conexão.

Que conselho você daria aos líderes, em termos de seu próprio risco potencial de solidão? 

Recentemente, encontrei um cenário envolvendo um executivo sênior em risco, se sentido excluído, solitário e fracassando. Embora em diferentes contextos, situações como essa não são incomuns em todos os setores.

Em uma organização multinacional, um chefe de divisão respeitado deixou o cargo inesperadamente. Sob o apoio do CEO, uma nova líder foi designada, em parte como uma missão de desenvolvimento. No entanto, a equipe de gestão não compreendeu o motivo de sua nomeação, especialmente porque dois membros do time aspiravam ao cargo. Como resultado, a equipe se fechou. Os esforços da nova líder para se conectar foram desconfortáveis e, eventualmente, fracassaram. Ela se sentiu isolada e excluída. A missão exigia uma mudança de local, dificultando o apoio da família e criando fraturas em seu equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Isso gerava o risco de um ciclo vicioso e do colapso da equipe de gestão. A autoconfiança da nova líder começou a se fragilizar, e os outros membros da equipe perceberam sua crescente sensação de isolamento.

O gerente de RH interveio, organizando uma série de reuniões individuais bem estruturadas, seguidas por encontros com a equipe toda. O CEO participou para explicar sua decisão e pediu desculpas pela falta de uma explicação inicial. Um dos membros da equipe de liderança seguiu outro caminho, e os demais aceitaram a decisão. Com isso, a compreensão e o espírito de colaboração aumentaram, e a situação foi revertida. A nova líder passou a se sentir incluída e conectada, e sua sensação de solidão desapareceu.

Para evitar esse tipo de situação, as conversas entre o CEO e a equipe de liderança deveriam ter acontecido previamente e de forma conjunta, esclarecendo a decisão sobre a nomeação. Uma série de discussões iniciais e sessões de feedback, conduzidas pelo gerente de RH ou por um especialista da empresa, teria facilitado o desenvolvimento de um propósito comum para a equipe. Além disso, uma conversa franca com a família da nova líder sobre os desafios de estar longe de casa teria sido fundamental, garantindo também tempo para chamadas de vídeo regulares com familiares e amigos. Reservar tempo para atividades físicas e hobbies também se revelou uma importante lição.

Obrigada por compartilhar esse cenário desafiador, que consigo compreender plenamente que não será algo incomum.

Como tudo isso se aplica a forças de trabalho transitórias, considerando que os funcionários estão mudando de empresa com mais frequência atualmente?

Há uma necessidade crescente de grupos que ultrapassem o ambiente de trabalho, especialmente em níveis mais seniores, já que a maior parte dos esforços é concentrada em promover coesão nos níveis iniciais de carreira e na gestão intermediária. Uma fórmula simples para qualquer grupo desse tipo seria: